昨天在一堂课程巧遇一位同学，来自一家国际大机构。

在交流中，他问我：如何让你的客户，包括他们的员工这么听话，乖乖地导入你所写的作业程序？

我在公司里也是负责流程改造的工作，可是，常常就是上面说一套，下面做一套，所有对公司有利的流程，即使上头同意改变，可是在底层员工的眼里，却不是这么一回事。

这个问题一直困扰着我，同时也造成我常常会跟同事因为改革的事情而有冲突。

公司改革有几个层面。

首先我们先看营销收入支出面。有一句古老的名言“改变就是唯一不变的定律”，相信大家都听过。

这句话对中小企业而言，绝对没有问题，主要原因就是老板就是投资人，而老板每天都看着收入与支出，对市场变化造成的收入支出影响特别有体会。

再者，小公司对大环境的变化特别敏感，因为他们的营业额小，市场涵盖面不大，所以当市场有少许变化，他们特别容易知道与体会变化。

此外，中小企业内部的结构也是简单三层，即是老板-经理-员工，所以，所有的改变可以在很短的时间获得关注与落实。

但是，在大公司（这里指的是拥有上千员工的机构），从管理层往下都是聘请回来的，所以，当市场变化造成收入支出的影响，首先，他们的薪资并没有受到影响，所以他们的体会不会太深。

再者，花的钱也不是他们荷包里掏出来的钱，所以不疼。

还有，由于企业机构太大，当市场少许变化，其涟漪效果不大，在层层的员工阶层中，早已经消失不见踪影。

当事人改变意愿成关键

举柯达（KODAK FILM）倒闭的例子， KODAK其实是最早发现数字摄影相机的公司，但是机构太大，在层层人员过滤下，加上当时传统相机的营业额大到可以忽略数字相机的威胁。

所以，数字相机的发展因此被忽略，等到看到威胁抵达门口时，要改变已经来不及，最终失去传统相机的市场地位而倒闭。

在改革中，最关键的就是当事人愿意改变。

如果一个人意识到自己需要改变，而且下定决心要改变，那改变就不难。

但是在企业中，挑战的是那种不认为有问题、又或者不认为自己的做法有问题的人，在当局者迷的状况下，这些人拒绝改变。

这种情况下，解决方案有：

1.想办法将问题放大，让当事人产生感觉与体会。

我用煮青蛙的例子，当事人或许长期在温水里，刚开始觉得热，但又不会热到没命，所以久了也习惯了。

在这种情况下，只要把火加大，青蛙马上就会跳出来了。

将当事人引导出他的舒适区域，让他回看眼前的问题，这样也能引起他的关注，虽然未必能马改变（改变是需要计划与行动），至少现在你已经引起关注。

2.引起关注后，又如何有所行动？

要一个人有所行动，你必须了解对方的心理需求动机，如果一个人连吃饱都难了，你跟他谈未来方向，他会觉得跟他无关，当然要落实改革就很难了。

如果这个人的心理需求是友谊（爱），你跟他谈改革后可以赚很多钱，他会告诉你他其实还是想回家或者跟朋友聚会。

从以上得知，不管公司大小，想要改革成功，就需要要每一个人或者大部分的人都能意识改革是重要，而且是关乎自己的心理需求。

简单来说，将企业改革转变成员工认为是自己的事情，这样，就可以达到彻底改革的目的。