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如何培育每间公司都想要的“自律型人才”，并与过时的管理方法说再见？作者书中建议——利用“ABA”行为科学，就能无限制复制成功模式！

内部摘要：

“真希望自律型员工来我们公司上班啊！先生，难道真的找不到这样的的人才吗？

对小型企业提供人资谘询是我的工作，上面的问题是许多公司的经营者，或是管理阶层的干部们经常来找我商量的事情。

每当遇到这种情形时，我都会如此回答：“社长您也别灰心，就算是‘普通’的社员，也能在公司内训练成才喔。方法是有的，您想不想知道？”

“我当然想知道啊。你是要为我们公司举办那种‘改变心态’或是‘提振士气’之类的企业研习吗？”

我接着回答：“社长您会错意了，我是利用‘ABA’这种行为科学，采取直接对应到‘行动’本身的人才培育方法。这种方法和过去经常针对个人的‘自觉’或‘干劲’等下工夫的方式完全不同。

①自律型员工是可以培养出来的

②要改变的不是个人的“自觉”和“干劲”，而是“行动”
如果处在的商场是一个适合“自律型”的职场环境，那么身处其中的人，自然会去适应这个环境，反之亦然。

何谓“ABA”？

“ABA”的中文名称为“应用行为分析”（Applied Behavior Analysis)”，它是“ABA管理”的理论基础来源。

“ABA”在学术上虽然属于心理学的领域，但是它在心理学中的位置却相当特殊，因为它的焦点并非放在心理的运作，而是彻底地观测眼睛可见的行为，然后应用从观测中导出的法则。

在日本的社会，特别是在公司组织里的人才养成方式，目前的主流仍然采取“意识改革”的手法。
相信很多人都认同“因为那个人没有自觉，所以才会做出那些少根筋的事”这种解释吧。

几乎没有人会对这种想法抱持疑问，因此才会形成“意识改变的话，人就会跟着改变”的思考方式；这也是为什么在公司的研习和人力管理中，会进行那么多“改变意识”的项目。

然而我认为，在很多情况下这种做法并无益于改善问题。

如果有社员参加了研习后，还是无法做出符合期待的行为，结果很可能是换来一句“你的心态根本没有改变，真没用”的人身攻击。如此一来，挨骂的人陷入愁云惨雾之中，从长远来看，这样的组织也难以持续维持下去。

“ABA管理”要180度翻转这种想法，直接对“行动”下手，利用科学的原理原则来改变现况。

为何无法引起特定行动的原因不应归咎于个人，而是要将重点放在环境原因。从结果面来看，这样的方式不但可以培养出行动符合预期的员工，组织本身也会有所成长。
 

如何采用“ABA”一例

试着用“ABA”角度来回答这几个问题，重点在于，只将目前放在眼睛可见的行为上！

问题1.（图画中到底发生了什么事呢？）的ABA式回答：男孩在教室发出什么声音跑来跑去，身旁的孩子盯着他看。

问题2.（你认为发生这件事情的原因何在？）的ABA式回答：原因出在男孩受到身旁孩子们的注目。

问题3.（今后该采用什么方式来解决这件事呢？）的ABA式回答：“就算男孩在教室里跑来跑去，身旁的人也不要去理会他。”“不要为了男孩而停止上课，让课程继续进行。”

以上就是使用完全不同的视角来看同一张图像时产生的结果，内容整理如下表：

透过表格比较，是不是更容易发现两种看法的相异之处了呢？

一般的看法是加入自己的主观意识来思考。

男孩的确在跑来跑去，但是无法确认他是否正在捣蛋。也有可能在他的心里，正感受到某种恐惧，所以才会拼命地奔跑(就像有人在感到恐惧时会发笑一样)。

另一方面，ABA的观点不是去推测个人的内心。

站在客观的立场所看到，是男孩发出声音跑来跑去，旁边的孩子们看着这件事情发生。

其中重要的差异在于，判断事发原因的角度不同。

一般的看法认为, “都是调皮捣蛋男孩的错”，将原因指向个人的因素。

ABA的看法则认为，问题发生的原因不在于个人，而是引发个人采取行动的环境本身。

如何认定问题的原因出在哪里，后续所采取的改善方案也会有所不同。

如果认为原因出在个人身上，就会采取“针对行为者”的解决方案。对男孩来说就是去管教他，或是从内心层面进行改善。

相反的，如果认为原因存在于环境之中，则会采取“改变这个环境”的解决方案，并思考引起行为发生的周边环境是什么呢？

或许男孩跑来跑去的目的是为了吸引旁人的注意，或是想要打断他不喜欢的课堂内容。

ABA管理改变行动

“配对提示”最有名的例子非巴夫洛夫的狗莫属了。

本来“铃铛的声音”对狗来说是没有好恶的中性刺激，但是如果每次喂食饲料（先天性的正强化）的时候就响起铃声，铃铛的声音也会成为具有正强化功能的事物。

这就是配对提示的概念，以巴夫洛夫的狗为例，铃声和饲料成为配对提示后，铃声也成为一种强化，因此听见铃声时，狗也会分泌唾液。

接着来到“正强化型的上司（喜欢的上司）和负强化型的上司（讨厌的上司）”之间，差别到底在哪里呢？

关键与“配对提示”有关。

在双方刚刚接触的阶段，上司的存在对部下来说无所谓喜欢或讨厌，是中性的刺激。

但是和上司相处一段时间之后，其他不同的刺激会逐渐显现，也就产生了“配对提示”。

接下来，假设只要和上司在一起，不是成为他的出气筒，要不就是被他贬得一文不值，上司总是板着一张脸，还瞧不起人……如此便会和负强化成为“配对提示”，让 原本是中性刺激的上司成为“负强化”本身。

如此一来，会发生什么事情呢？

部下会想躲避“负强化”的上司，尽可能在上司不在的地方工作，双方也无法顺利沟通。躲避上司的行为是“负强化消失，行动受到强化”。

如果事情演变至此，工作的进度将很难推进，员工的经验无法累积。因为学习技术的机会减少了，想要达到熟练也很困难。最后会成为一个无法培育人才，也拿不出成绩的组织。

相反的，和正强化一起成为配对提示的上司又会是什么样呢？

如果上司成为正强化，部下也会尽可能待在身边。如此一来，部下就容易接受上司的指导，报告、联络、讨论的机会增加，彼此之间也能有良好的沟通。

进一步还能同时实现人才培育，并交出工作成果。上司的存在是正强化或负强化，对组织的表现会产生巨大的影响。