整理|编辑部

为何这本书，一开始要先谈亚马逊的成长速度？这是因为高速成长的企业，若不能从本质上解决问题，经营就会出现困境。解决问题的思维与行动 ，对亚马逊而言是不可或缺的要素。作者佐藤将之在2000年7月进入日本的亚马逊，成为创始成员之一。

亚马逊将“反向思考”（Thinking Backward）深植于企业文化中，总是从“最终目标是什么？为了达成这个目标，现在必须做什么？”的角度来面对问题。因为，盖房子时，如果地基没有建好，就在上面不断施工，这些建筑物总有一天会倒塌。同样的，如果不从根本解决问题，只是不断见招拆招，这样的成长迟早会在某个瞬间陷入困境。

内容摘要

“虽然想找人，但一直找不到好人才”……会有这些困扰，原因都来自于公司没有明确描述，想要找什么样的人才。

看看亚马逊招聘时会看的2个重点：

第一个：“是哪个部门在找人？需要具备什么能力与经验的人？”以我之前服务的营运部门为例，招聘营运经验与资深营运经理时的标准，就完全不同。前者是要管理一个部门的主管，后者是要监督、管理数个部门的主管。可能有些人听了，会觉得这是理所当然的事，但亚马逊各种职位时，都有共通的招聘方式，那便是“希望握有某项技术的人才，一定要加入我们公司，因此选择录取这个人”。

在亚马逊绝对不会发生；只凭感觉、却不知道为什么就聘请了这个人。

另一个招聘时会看的重点是：“这个人是否能发挥领导能力？”亚马逊将追求的领导力理念统整为“我们的领导力准则”(Our Leadership Principles，简称OLP)……亚马逊员工称自己为亚马逊人（Amazonian），不分职位或部门，所有亚马逊人都被要求具备领导力。

具体来说，就是2下两点：
①检视工作经验与能力，判断此人是否适合目前招聘的部门。
②检视领导力，判断此人是否适合亚马逊。

·教的人不会教，学的人学不会，怎么办？

“主管什么都不教，只让我在旁边看着他做、自己学”、“不同主管的教法不同，教的重点也不一样”，许多职场应该都有这些烦恼。

亚马逊会花费许多精力在员工教育训练上。以下两个重点，是主管在重新检视自己教育部属的过程时必须重视的：
①希望透过教育训练达成的目标十分明确。
②注重教育训练的成果，是否落实到日常的工作中。

如果希望部属具备基本技能，必须“指导之后天天确认”

首先，思考“针对这个职务，部属目前还缺乏的经验或能力是什么？”我认为这是所有指导部属的管理者，都应该共享的资讯。若大家对于这个基本资讯的理解不一致，每个主管说的话都不同，部属自然无所适从。

此时必须避免的，不是要使用定义模糊的副词，像是“彻底做好”、“带着诚意行动”等，应改用数字等具体内容指导。举一个简单的例子，比起“送客户离开时要微笑”，不如改说“用嘴角大约上扬一公分的笑容，送客户离开”，部属会更知道该如何具体行动。

此外，主管不应只是教导，也必须确认所教的内容，部属是否都有做到。在这一点上，如果每个主管的衡量标准都不同，部属也会感到混乱。

什么样的行为才代表做到了所教的内容，关于这一点，每个主管应该要分享资讯，进行评估。

俗语常说：“人只要经过3天，学到的东西就会忘光了。”或是“要养成习惯，最少需要3周。”但如果希望部属一定要学会这些知识，从指导完当天起，就应该每天定期确认，并提出回馈意见。

指导时，也要避免以下这个状况：“一看到部属没做好，就突然开口骂人。”之前什么都没说，3天后突然大声指责：“你看，才刚教过的又忘了！”说这种话，只会让主管自己发泄情绪、得到满足，但部属却会更萎靡不振。

若是希望部属参尽快应用所学的知识，那么教导完后就要频繁确认，协助部属成功，这才是正确的做法。

部属超越自己，才是好主管

“不会教人”的问题之所以很难解决，原因之一是主管害怕教会部属后，对方会超越自己，结果自己变成多余的。

在亚马逊，为了预防这一点，在寻找人才时，便是以录用能让亚马逊更成长的人才为标准，换句话说，录用比自己优秀的人，是征才的前提。

我在亚马逊时，经常告诉我的同仁：“身为主管，就像是舞台剧的导演。准备好剧本，搭一个合适的舞台，让身为演员的部属登台、呈现最棒的表演，得到更多人认同。”让部属发光发热，这是身为主管该做的事。

·只想部门要什么，忘了顾客要什么

亚马逊的文化里，大家非常厌恶“妥协”或“协调”这些词语。贝佐斯常对我们说：“要小心社会凝聚。”社会凝聚的原文是“Social Cobesion”，原意是人际统合，但贝佐斯的意思应该比较接近串通，或是与熟识的人妥协。贝佐斯以推测天花板高度的情境来说明。

“有2个人在推测天花板的高度，其中一个人觉得应该是2公尺50公分，而另一个人觉得应该是3公尺。这时，听到这2个人对话的第三者，便表示那就决定是2公尺75公分好。听到这句话，原本讨论的两个人也就这么决定，最后就说天花板高度是2公尺75公分。

“这就是发生社会凝聚的瞬间，以模稜两可的数字含糊的决定目标，也不测量实际状况。这种时候，其实应该拿量尺、确实量测天花板的高度。”

听见协调部门间的利害冲突时，我便会想起这句话。大家协调后的结果，是否就妥协在2公尺75公分了？

无论哪个业界、什么部门，我们工作不就是为了提供利益给顾客而存在的吗？我们不应该讨论自己想要怎么做，而是该思考客户希望我们怎么做。