敢对员工采取差别待遇，是企业变身的开始。只要杰出人才能够实质提高经营效率，这种策略性的差别待遇，将促成企业的变革，绝对值得一试。

集团内有一个团队，正快速成长中，主管来找我商量，他想去挖角一个工作资历显赫的人才，但是他怕以我们公司的薪资结构，可能无法符合对方的期待，所以犹豫不决，迟迟不敢采取行动。我告诉他，如果不敢去谈，怎会知道可不可行呢？于是他鼓起勇气约对方见面。

见面谈了以后，我们的估计完全正确。他现在的薪资就是我们预计可接受薪资的两倍，如果真的要挖角，薪资可能还要超过两倍以上。我们的主管非常沮丧，他觉得我们负担不起这样的薪资。我问主管，这个人加入我们公司，真的会有效益吗？真的值得我们用两倍以上的薪资挖角吗？他告诉我：应该值得，只是不太确定。我要他再仔细试算清楚再来谈。

不惜扭曲薪资结构

一星期之后，他来告诉我说，应有80%以上的把握，值得花两倍以上的预期薪资挖角那个人。

我告诉主管，如果划算，那就想尽各种方法，为他开个特例，就算扭曲现有的薪资结构，也在所不惜。主管问我，这样会不会对现有的团队不公平？我回答，薪资只有值不值，没有公不公平的问题，而就算暂时扭曲公司既有的薪资结构，如果能促成整个公司营运成果的提升，就是该做的事。

于是，我们为这个人量身打造一个规则，终于把他延揽进来。事后证明，这是极正确的决定。

另一个故事是我们想延揽一个极杰出的编辑，他也有兴趣加入我们公司，但是他要求在家上班，因为他不想被上下班所限制，这完全破坏我公司的体制，让我颇为为难。几经思索之后，我也决定为他开一个特例，特别安排一个人做为与他对接的窗口，让他能不用进办公室，在家上班。

差别待遇促成变革

企业经营，当然需要订定制度，有明确的规范，绝不可以随心所欲，打破既有规则。可是企业经营真的不能破例吗？其实也不尽然。

以上这两个例子，都是我采取了差别待遇，打破了公司营运的常轨，才争取到杰出的人才加入，当然最后我们也得到好的结果。这是因为我相信，只要引进这两位稀有人才，都会让公司出现结构性的改变，也是企业变革的契机。结论很清楚，如果我拘泥于现有的体制，不敢破格任用，真正的人才是不会来的。

敢采取差别待遇，是企业变身的开始。我们之所以付不起高薪资，是因为我们的营运体质不佳、获利不足，也就请不到杰出人才。但是如果能藉由杰出人才的引进，先提升了一个人的薪资，进而提高经营效率，接着再逐步提高所有人的薪资，这是策略性的差别待遇，以促成企业的变革，绝对值得一试。