【企业家大讲堂】

（新山6日讯）中国电器势必强攻大马市场，甚至改变整个市场的游戏规则！

新兴电器集团创办人兼执行主席林金兴预计，中国电器品牌将在未来10年陆续进驻大马市场，迟早迎战变局，为应对强敌，该集团今年已经展开第7次转型以强化实力抵御风浪，准备放眼2030年创100亿令吉业绩。

更担心中国电器业者

他坦言，近年不乏中国品牌电器来马扩大市场，但他更担心的是来势汹汹的中国电器业者，通过经营者进驻大马，他无法预估竞争者的商品种类、技术支撑和“口袋深度”(资金)，与巨头抗衡。

“中国品牌进驻大马是迟早的事，Lazada和腾讯已在大马，相信不久后京东等陆续抢攻市场，改变整个游戏规则。”

他表示，该集团在5至10年必须巩固品牌体系，掌握资源，再融资上市面对面迎战。

林金兴是昨天在《企业家大讲堂》线上讲座发表上述谈话。讲座主题为“企业不断转型迎挑战！”

大讲堂由南方大学学院主办，《南洋商报》为指定媒体，主持人是知名主播陈嘉荣，该校董事长拿督陈洺臣也在线上致词。

若没被疫情打倒
企业须数字转型求存

“还没被冠病疫情打倒的企业，必须做好数字转型，只有转型才有出路。”

林金兴透露，集团从2014年开始迈向“无纸化”也就是数字化的起跑点，用了7年，投资额近2000万令吉，仍无法完全数字化。

他相信，不少中小企业被需要耗资庞大开销的数字转型吓退，不愿进一步去转型，不过该集团已做了领头羊，投资完善的商务智能(BI)平台，若中小企业有意转型，该集团提供租赁科技平台，每月只需支付3000至4000令吉。

他表示，传统零售商过于守旧，无法迎合消费者购物和消费行为的改变，顾客必然渐渐流失，业绩下滑，将难逃被时代洪流淘汰。

30年6次大转型
去年创14亿销售业绩

回顾一步一脚印的跌跌撞撞，林金兴指出，从1989年至2020年，该集团创办超过30年经历6次大转型，才能造就2020年创下14亿令吉亮眼销售业绩。

他说，集团经历2次的瓶颈，分别是1999至2001年，以及2014至2016年，各连续3年业绩下滑，这也是集团走向转型之路的开端。

“创业10年使用传统经营模式开店扩充，都是单打独斗，价格不同等问题，2001年单店门市销售额创新低25万4000令吉。”

他强调，单店生产力是经营零售业的关键，后来前往台湾取经学习复制化体系，把企业理念、企业识别系统、商品与服务及管理程序一致化，导入所有分店，拆除传统电器品牌招牌，挂上新兴电器，结果成为大马人心中品牌的象征。

他说，业绩慢慢有起色，2002年转型导入不二价策略，当时砍价风气是电器行业的弱点，也留不住顾客，缺乏顾客忠诚度。

“为了突破难题，我前往日本考察学习，培训6个月后推出会员忠诚卡，加长一年保用期、小家电使用2年一台换一台、给红利点数、全国配送等，给顾客各种益处。

“这次转型让集团销售业绩连续增长11年，从每年2亿增长至11亿令吉，每年取得3位数成长。”

开创双品牌策略
SENQ贡献40%业绩

林金兴说，2003年展开第3次转型，开创双品牌策略，就是在集团里面有两个品牌，一个是新兴，一个是SENQ。

“当时可以选择出口市场，非洲和俄罗斯采购员来马取货，或者选择分销商品，但我两个都不选。”

进驻商场走向高端

他表示，零售业在大马扎根，必须做好巩固体系的准备，因此他到国外考察，决定进驻购物商场开设电器店，走向高端、数码商品，瞄准年轻顾客群，经过多次重组后，旗下SENQ品牌为集团贡献40%的业绩。

他说，也是遇到智能手机和薄电视机盛行，其他传统电器店不敢投入大量资金，唯独SENQ在店内摆放最新款式，制造话题，截至目前，每月手机和电视机销售额依然排在第一或第二名。

谈到第4次转型，林金兴引入了大数据。

当时他因要求信息技术经理提供数据报表，却因为各部门经理也同时需要报告，被要求等2个星期。

“我花了100万令吉在这个商务智能(BI)技术，前后用了一年时间，如今我每天用半个小时去检视集团20至30个关键绩效指标(KPI)，数据反映运作问题。”

开发80科技平台
推电子收据又可做问卷

林金兴说，尽管在2000年代开始，新兴电器集团已成为全国第一，但在转型路上并不能松懈。

他说，2013年业绩10亿令吉开始停顿不前，消费行为已开始改变，2014年是集团第5次转型正式朝向无纸化的目标，面对业绩及成本增长，单点门市生产力问题，必须展开企业流程再造，利用数字化加强准确和效率。

他透露，集团开发80个平台运作，这次讲座会分享8个平台。

“每年集团花100万令吉购买收据纸张，为节省这笔开销而研发手机应用程式（App），2016年推出电子收据平台。”

他指出，截至目前，全马共有150万人下载这款手机应用程式，用户可查看电子收据、会员奖励、保家期限和电子固本等各种优惠，也让企业掌握消费者的消费习惯，如喜欢使用现金、信用卡或电子转账，忠于那个电器品牌等。

“第二则是电子物流管理平台，之前送货司机为便利打乱配送路程，有一段时间顾客满意率受到重挫，最后决定利用平台提前规划路线、标准作业程序和时间管控模式，白送就不给佣金，直到现在顾客满意率打90分。”

他说，第3个是净推荐值管理平台，零售业最注重售后服务，因此以往每年集团授权外包公司进行10万顾客问卷，每一项问卷收费1令吉50仙，每年花费15万令吉调查顾客推荐率。

“自从推出App解决了问卷问题，每月进行一次，平均8至9万名顾客给予反馈，大概1000名顾客给了1至6分差评，就会交由客服中心联络顾客了解情况。

林金兴也指出，在无纸化的第4个平台是中央配送管理系统，无缝接轨操控流程；第5个是商品资讯管理平台，第6个则是电子价格标签管理平台，第7个市场价格调查平台，在网络系统调查价格观察市场。

每天交易额约400万

他表示，新兴电器集团每天交易额约400万令吉，不希望用低价或削价战方式，制造恶性竞争，因此平台会收集网络的销售价格比拼，一旦其他平台的电器价格便宜8%，就会通知采购部。

至于第8个企业对企业平台，他说，这项系统主要是与供应商连线，半夜自动补货，减轻内部作业。

耗50万保送26职员
赴阿里商学院学习

耗资50万令吉保送26名职员前往阿里巴巴商学院学习，展开第6次转型的新零售概念和无缝商业模式。

林金兴指出，2014至2016年，平均每年不见7000万令吉业绩，仍必须面对员工年度加薪、租金调涨和营运成本增加，即便他把专注力投放在线上店铺，会员人数继续减少、顾客流量跌，甚至开出优惠价，也无法让业绩起死回生。

“后来我从阿里巴巴集团创办人马云提出纯电商时代结束，迎接新零售，得到启发。”

他花费50万令吉保送26名职员飞往中国杭州的阿里巴巴商学院上课，还未建成的系统也硬着头皮推出市场，结果2017年逐渐看见业绩增长，2018年加快脚步完善系统，更取得26%业绩增长，直到2020年创下14亿令吉销售额。