自2019冠状病毒病疫情爆发以来，除了全球人类的健康受到威胁，各国经济与商界也遭遇灾难性冲击。

中国是率先爆发而疫情也是当时最严重的国家，不过令人惊叹的是，该国虽然至今尚未完全驱除病毒，但已经开始恢复元气，甚至已有能力向其他国家施以援手。

德勤（Deloitte）建议，商企可以向中国取经，向该国的领先企业家学习在抗疫期间的危机处理手段，希望借此稳步渡过这场疫情风暴。

亚洲3月全萎缩

中国制造业V反弹

一场世纪疫情来袭，将不少企业打得措手不及。自2003年爆发非典型肺炎（SARS）后，不少商企都未曾再面对大流行病疫情的危机，因此难免手足无措。

德勤在报告中研究中国的商企案例，发现当地的领先企业家的果断，有效地减轻疫情对商业运作的冲击，值得本地企业家借鉴。

此外，德勤也结合2003年非典、2009年金融海啸，和2011年日本大地震等“黑天鹅”事件中汲取的教训，提出15个在危机时期管理现金流的策略，供本地商界参考。

冠病疫情对供应链造成严重破坏，亚洲制造业在3月份进一步萎缩。但是，唯独中国表现抢眼，制造业数据呈现强势的V型反弹。

根据IHS Markit上周公布的数据，几乎所有地区的制造业采购经理指数（PMI）均在50点以下进一步走低。50点是PMI指数的枯荣线水平，是萎缩和扩张的分水岭。

日本3月PMI为44.8，韩国则只有44.2。受疫情影响，东亚两强的制造业均跌至十多年前全球金融海啸以来的最差表现。

中国财新与Markit发布的3月中国PMI，从2月份的40.3升至50.1；另外，产出指数从28.6升至50.6，新订单指数也有所上升，似乎显示中国已经触底。

此前公布的中国官方制造业采购经理指数也回升，但经济学家警告，中国经济尚未预示强劲反弹。

彭博经济学家舒畅和曲天石认为，尽管情况改善，但中国经济仍未回归正常，并且在国内外都面临几十年来从未曾见过的挑战。

“政策支持可能加强，尤其是财政举措；预计货币政策也会进一步放宽。”

中国韧性令人刮目

虽然中国经济尚未真正复苏，但在爆发大规模疫情仅3个月后就开始站稳阵脚，其韧性也足以令人刮目相看。

除了有强势的政策控疫，中国商企的商业抗疫实力，相信也是功不可没。

德勤在报告中指出，中国各行业果断地管控疫情危机的影响。虽然今年首季难免受冲击，但目前已有复苏迹象。

上周一，本报曾在《冠病浩劫冲击全球，专家支招救商企》报道中，讲述德勤建议强大企业领袖应带领员工走过“3个阶段”，和先向“6大优先事项” 下手。

德勤在中国案例研究中，也引用这“6大优先事项“为例，讲述中国领先企业，在疫情危机期间是如何面对。

中国领先企业抗疫6重点： 

● 领先企业坐镇指挥

中国的领先企业立即成立应急小组，进行强大的情景规划后，评估风险并制定应对策略，大大改善流行病应对机制和工具。

● 允许员工灵活上班

初段疫情爆发后，已开始让中层和后勤人员灵活上班，在满足基本营运条件同时，最大程度地减少员工回办公楼上班的必要。

对员工的远程工作能力进行压力测试，大体上先确认问题并改进。

一些公司推出员工健康申报数字系统，追踪员工身体状况的同时，也符合行政报告要求。

● 优化现金流与融资

公司立即开始更新和开发业务持续计划，以了解合约义务、评估财务影响和流动性要求、制定债务重组计划，并优化资产组合，以助恢复财务实力。

另外，中国公司也会重点了解所处行业价值链的财务影响。

● 加快物流稳供应链

中国公司加快对数字交易解决方案的投资，以应对供应链中断、克服物流和劳动力短缺以及当地的移动限制，确保国内市场有足够供应。

反应敏捷的营运和数据质量，在中国公司的供应链方案规划中至关重要。

● 客户互动持续开放

迅速采取行动，对客户保持开放和持续的沟通渠道，让他们了解疫情对公司生意的影响，以及公司已推行相应的紧急措施。

这一种类似伙伴的合作关系，在不稳定情况中为双方建立信心。

● 增强数字科技实力

重新审视当前的电子商务格局，开发长、中和短期的数字规划。

数字科技实力必须贯穿整个组织，方可注入韧性。一些领先的服务业公司推广“无碰触”的消费体验，淘汰实体店模式。

若疫情危机持续

 85%中小企撑不过3个月

中国清华大学和北京大学联合进行的调查显示，如果疫情危机持续，中国有85%的中小企业将在3个月内耗尽现金，其中三分之二的中小企业将在两个月内耗尽资金。

我国的企业相信也会在疫情期间面临相似困境。尤其是那些在正常情况下也只能勉强获利、现金储备不足或现金流不稳定的公司，更是岌岌可危。

德勤指出，即使是看起来财务状况良好的企业，可能也无法幸免，这取决于疫情形势发展，以及需求和供应链需要多长时间才恢复正常。

“旅游、酒店、娱乐和航空运输等行业在短期内会受到特别严重的打击。消费和零售企业也可能面临比平时高的财务风险，特别是那些有较大中国业务曝险的企业，以及那些需求因季节转变而减少的行业，例如易腐消费食品和季节性服装。”

由于现金流在危机时尤其重要，公司应立即制定现金管理的财务计划，并视其为整体业务风险规划和业务持续计划的重要一环。

危机时期现金流管理15招： 

1.确保有稳健供应链

了解客户是否有无法支付风险，以及关键贸易伙伴、客户和供应商的财务风险。跨国贸易通常需要买方提供由银行发出的信用证。信用证除了是证明买方有能力付款，也可被用来在货物运输过程中就能获取库存融资。因此，必须确保这些信用证仍可靠。

2.了解现金流持续力

不要假设之前的融资仍然有效。通过情景规划，更好地了解所需的现金以及持续力。积极与融资伙伴接触，确保信贷额度仍然可用，同时探索新的融资选项。

3.专注现金循环周期

在正常的商业环境下，公司主要关注的是盈亏。但在危机之下，明智的公司会先将财务焦点从损益表转移到资产负债表。在供应链营运资本的三个要素（应付账款、应收账款和库存）中，管理者应倾向先关注库存。

4.优先思考营运资本

供应链管理者在应对供应中断和库存短缺的挑战时，通常把时间花在营运上，而无暇关注财务问题。

但在危机期间，营运资本变成对库存的主要约束，而供应链管理者应如何面对挑战？需先思考营运资本对供应链和库存操作的影响。

5.重审成本重配工作

一些常见的变动成本削减方式，包括实施旅行禁令和非必要的会议限制、冻结招聘，以及对娱乐和培训等可自由支配的开支施加限制。

如果劳动力成本沉重的，首先考虑如何减少开支，避免陷入裁员。例如，减少合同工，将工作重新分配给固定员工。

鼓励员工利用假期结余来减少资产负债表上的数字。如有必要，可考虑自愿或甚至非自愿的无薪假期。

6.考虑短期真正需求

先预测现金流，再考虑短期内真正需要的是什么。

例如，在形势好转之前，哪些资本投资可以推迟？哪些资本投资应该重新考虑？

为翻身或创造竞争优势，哪些资本投资是必须的？

7.管理库存减少浪费

更新安全库存水平、设法获得额外库存以防供应中断延长，先减少易腐产品库存，减少浪费。需注意，大幅削减库存或会对客户服务和生产带来影响。

8．明智延长应付账款

单方面决定推迟付款会损害与供应商的关系。更糟糕的是，这可能会剥夺供应链合作伙伴维持营运所需的现金，导致延迟交货和质量问题。

建议与供应商合作，建立双方都能接受的协议。在某些情况下，为了保持供应链的完整并防止严重的中断，可能甚至需要加快支付对濒临倒闭的关键供应商的应付款项。

9．管理催收应收账款

关注特定客户的付款表现，并找出一些付款行为有变的公司。做好份内基础工作，及时并准确地开发票。在发出账单过程中的任何错误，都可能导致代价昂贵的延迟收款。

10．考虑供应融资方案

保理应收账款（意指将应收账款折价脱售套现），虽然较为激进并可能代价昂贵，但可能是加快现金流入的最佳方案。

也可考虑与客户合作，为能够更快付款的客户提供动态折扣（可以提前定义折扣条款，客户根据付款快慢获得相应折扣），但需小心成本走高。

中短期内，可与主要贸易伙伴合作，改善整体供应链的现金流状况。

11．审计账款改善流程

应付账款方面，仔细检查采购税项是否超支，特别是国外的供应；如果现金流充足，充分利用所有可用的提早付款的折扣。

应收账款方面，找寻可获折扣的情况，然后积极要求按折扣付款。完成审计后，找出有助改善流程的长远政策，如考虑将审计工作机械自动化，减少员工的负担。

12．了解业务中断保险

了解现有的商业保险，以及该保单在发生重大业务中断时的承保范围。此类保险通常涵盖客户或供应商业务中断而造成的损失。然而，保险范围会因不同保单、行业和地理位置而异。此外，由于非典型肺炎疫情时造成的损失，一些保险公司在保单内已将大流行病造成的损失排除在外，需要注意。

13．应找寻新收入来源

如果营收来源一直有压力，应该考虑暂时甚至永远地用其他业务或方式代替。

例如，如果一家主打国外市场的易腐消费品公司，应该思考如何将重心转移到国内。

另外，如果拥有可以生产营收的资产，如何可改变该资产用途来引进新的收入。

14．业务操作应多元化

出售资产后再回租是筹集紧急现金的方式之一。

也可多元化业务操作，如雇佣合同制造商、转用出租的运输车队和第三方货仓。这些或许不是可以最快见效的应对方式，但对于长期现金流管理很重要 。

15．打破固有思维，不要只想自己

如果只将负担转移到供应商或客户身上，那即使尽可能挤出库存，或者尽可能捞取应付账款和应收账款的好处，也不会有多大收益，而且事实上可能会带来重大风险。

在极端情况下，如果一个关键供应商面临风险，甚至可能需要购买该公司的股份或直接收购，确保供应链和货物受到保障。

报道：梁仕祥