何飞鹏（城邦媒体集团首席执行长）

获利要成长，最简单的方法是营收要成长，营收成长，只要维持一定的获利率，总获利也会成长。而营收要成长，最简单的方法是要每个营业人员等比成长。可是营收如果成长不了，要获利成长，就只剩下简省成本、费用一途，那必然就是极辛苦的做法。

岁末年终，又到了编预算的时刻。

一个单位在某些年赚了1000万新台币（以下皆是），主管报了明年的获利是800万新台币，我完全不能认同，找了主管来沟通。

“为什么不但没有增加，还减少？”我编预算的逻辑是每年都应该有“自然增长”（organic growth）10到15%，这样问理所当然。

“因为整体市场还在萎缩，而今年因为有些特殊的专案成交，所以业绩特别好，明年不能预期有类似的专案，所以做了微幅衰退的预算。”

凭感觉报预算？

这位主管是凭感觉报预算，我觉得有必要彻底教一遍，业绩预算要如何算？

1、先确定前一年的总营收与总获利：以这个单位为例，总营收是1亿2000万新台币，而获利是1000万新台币，获利率是8.3%。

2、再确定明年的目标：通常会以获利为基准，如果要成长10%，就是1100万，然后再推营收，如果营收有可能成长，获利就有机会自动完成。如果营收不能成长，获利要提升就只能靠节省成本和费用去达成了。

3、所以获利要提升，最好的方法是营收要提升，而提升营收的方法，就是把产品线及营业人员的生产力具体展开。

成长10%做标准

以这个单位为例，有3条产品线，业绩分别是6000万、4000万及2000万，而营业人员总共有8人，平均每人的营业生产力是1500万（1亿2000万除以8）。

仔细评估各产品线是否营收有增长的可能？把要增加的营收分配给可能提升的产品线，通常不可等比分配，要仔细检视各产品线的营运状况，再给予不同的业绩目标。

至于人员，就可以由他们先行提报明年业绩目标，并要求每个人业绩成长10%做为标准。这样就可以将得到的营收目标落实到产品线及营业人员。

4、如果仔细试算后，营收成长可能性不高，只能看齐前一年业绩，若想要获利成长，就只能期待省钱一途了。

如果要省钱，不外乎成本及费用，把所有成本及费用科目具体展开，逐项检讨，看看每个项目能省多少钱，加总后能不能达到目标。

省钱还有一个非常重要的项目，就是人事费。通常只要人员减少，整体支出就会跟着节省，人员的检视极为重要。

负预算丢脸

5、这是积极算业绩的方法，要每年有所成长。但是如果算完之后，实在做不出成长的预算目标，就代表我们处在一个极恶劣的外部经营环境，或者我们所在的产业，正面临每年向下探底的衰退状况，我们就要有心理准备，至少要做出一个平前一年业绩目标的预算。因为毕竟一个主管做出负预算是一件极为丢脸之事。身为主管要想尽办法，克服困难，维持前一年的预算是基本的责任。