身为一个团队主管，要有耐心寻找潜力工作者，然后透过“赋权→授权→放手”3阶段，有计划的培育养成，才能享受稳定的运营成果。

许多的主管向我感慨：手中缺乏能干的部属，以至于凡事必躬亲，否则就可能会失控。

这是多数主管常见的问题，团队中缺乏能干的工作者、可以倚重的副手，以至于工作绩效不彰，心力交瘁。

面对这样的问题，我想起我不断重覆的主管培训过程：赋权→授权→放手，透过这种方式，让我可以治大国如烹小鲜，以近乎无为而治的方式来运营公司。

【第一步：赋权】

面对每一个我主管的下属团队，如果团队中还没有一个可以负全责的主管时，我会暂代该团队的主管，然后找一个有潜力的工作者，赋予他实际的执行权力，但是所有的事都必须巨细靡遗地向我报告，并按照我的指示去推动、去执行，这就是我培育可以托付的主管的第一步：赋权。

赋权最重要的思考是“寻找潜力的工作者”。这有两种思维：一是从原有的团队中物色，从“资深”及“年轻却有新思维”的工作者中去挑选；二是向外寻求，从市场中尝试引进不同基因的人才。

当找到有潜力、可培养的工作者之后，就要让他成为我的手脚，代我去执行整个团队的运作，此时，可以给他一个代理主管的头衔，也可以什么头衔也没有，只要昭告整个团队，听他的指挥即可。

在这个阶段，我下达执行命令时，从策略思考“为什么要做”到“要如何做、怎么做”，都要非常完整而细致。必要时，一定要事先展开步骤化的执行流程，以及过程中应该注意的的事项。通常事前的沟通愈细密，成功的可能性愈高。

此外，也要非常强调执行后的报告及检讨，在每次执行完任务之后，都要他提出完整的检讨报告、利害得失，并提出改善要点。

【第二步：授权】

经过一段时间的赋权之后，就可以进入正式任命的“授权”阶段，让这位有潜力的工作者成为该团队的正式主管。成为正式主管之后，他会拥有完整的人事权、奖惩权、薪资权及工作决策权。只不过在正式授权阶段前期，还要经过一段时间的密切观察，以了解这位主管实际的工作状况与整个团队的互动，如发现有任何不适应的异状，可以及时介入处理。

在密切观察的授权期，我会酌量缩减主管的财务授权额度，一直要到我完全放心之后，才会给予完整的财务授权额度。

【第三步：放手】

当这位主管通过了赋权、授权的培训阶段之后，我就会进入彻底放手的阶段，让他完全为这个团队的实际运作、绩效成果、未来发展负完全责任，而我只是低密度地监督。

从培训赋权到完全放手，通常要经过两年的时间才能完成，这就是我每天心心念念在做的事。我告诉所有的主管，也要向我一样有耐性地寻找潜力工作者，然后有计划的培育养成，才能享受稳定的运营成果。