自慢职人|何飞鹏（城邦媒体集团首席执行长）

我的公司是一家传统的内容产业，面临数位冲击之后，公司面临了变革的挑战，我们必须进行数位转型，否则只能逐渐衰亡。可是就算面对这样明显而无可争议的方向，我的团队还是充斥着反对的声浪。

在讨论变革的方向时，许多人质疑变革的必要性；当决定变革的方向时，有人唱衰变革的成功可能，当实际执行变革时，仍有人表面配合，实际上消极抵抗拖慢了变革的脚步。 

这是组织中常见的现象，专业经理人自以为在组织中服务了已10年、20年，自觉得对组织十分了解，当然对组织的未来也可以表示意见，因而当组织面对环境变迁，必须进行组织变革时，难免会出现激烈的争辩。

讨论需要正反并陈

可是不论有任何歧异的意见，经理人永远要记住一句话：反对只能在变革酝酿期，一旦变革的方向确立，不论方向与方法经理人有多么不赞同，都要全心全意彻底遵守。 

我的经验是在变革的讨论及酝酿期，可以充分表达不同的反对意见，就算措辞强烈也无妨，因为讨论就是要正反并陈，彻底找出各种可能，不可预设立场，这样才能真正找出可能方向。 

而当确立变革方向，并进一步研议执行步骤时，此时经理人就应该收敛反对立场，不能再提不同的意见，除非执行方案有明确的窒碍难行，但提出的也不是反对意见，而是正面的解决方案。 

当组织变革进入执行时，不但不可以有反对意见，还要百分之百全力以赴的执行，尤其不允许被动配合，消极怠惰，拖慢了变革的脚步。 

3步改变消极被动

当我在公司变革的过程中，发觉有人被动、消极时，我绝不能忍受，我会采取3步骤来改变消极、被动的人。 

首先我会向这种人直接挑明说清楚，举证他消极被动的事实，告诉他我清楚了解他的心态，并明确给出时间，要他限期改善。 

接着在限期改变的时间内，我会盯着他的工作态度与方法，并检查其工作成果，务必见到改变的成效。 

最后，如果改变无效，我就会撤换经理人，把他调离第一线的主管职位，或者就直接资遣，让他离开公司。

三心两意不能成功

大多数被撤换的经理人，以离职居多，因为他不学习、不改变，而老的经验未来也可能无用武之处，只能离开。 

经理人通常拥有丰富的成功经验，也难免自以为是，遭遇改变，很难主动配合。但经理人永远要知道当组织遭遇环境巨大改变时，通常是组织的危急存亡之秋，全员同心协力，都未必能共度难关，如果还有人三心两意，就更不可能成功。 

在公司变革期，经理人要有Move or Die的认知，不改变就离开，反对只能在改革酝酿讨论期出现，之后就不能反对，只能全力以赴。