自慢职人|何飞鹏（城邦媒体集团首席执行长）

大多数的时候是老板随时出招，部属穷于应付。部属想要走出这种困境，偶而也要适度取回主动权，才能获得较佳的工作与成长空间。

一个部属在我升了另一个人当主管，而没有选择他之后，主动“约谈”我，他很诚恳地问我，他需要改进些什么？才能继续进步？才能获得公司更大的重用？ 

另一位主管，在接手一个重要部门一年之后，频频主动出击，为这个部门设定新目标，改造新流程，而且每一次都要我这个已成“精神领袖”的上层主管参与。他告诉我，他的改革，他并没把握，他需要我的协助。 

还有一位年轻的工作者，或许是想吸引我对他的注意，不断地写电邮给我，提出他对公司的一些看法和意见，由于他的意见并不成熟，我回信给他，有想法直接与他的直属主管沟通，但也对他留下印象。

向上管理的真义

这是3个与上级主管互动的案例。一位读者在听完演讲后问我：如何向上管理？我想起这3个故事，汇整出向上管理的一个核心概念：部属出题，老板接招。

一般的组织生态都按老板的指令办事，老板设定目标，部属努力完成，这是无法改变的事实。只不过老板随时出招，天马行空，大多数时候都让部属措手不及，穷于应付。 

因此，向上管理的真义，在于微调这种部属穷于应付的困境。偶而也要“部属出题，老板接招”，适度取回主动权，才能得到较佳的工作与成长空间。

【案例一】

第一个案例是要老板说出对部属的期待，确认部属是否有价值，值得继续执着等待。 

如果在组织中有异动升迁，部属当然确知被认同、肯定。但长期停在原地是什么意思？这时候主动沟通，就是必要的。

而“诚恳”的问老板，要改进什么？要学习什么？更是让老板不能不回答的问题，这时老板的回应，就可感受自己在组织及老板心中的价值，这是与老板互动投石问路的第一步。

【案例二】

第二个案例代表部属已经成功取回主动权。我的这位次级主管，先用一年证明他能顺利接掌他的部门，已经获得相当成果。

这时候他为了避免乱出馊主意，他开始主动出击，先由一次精心策画的改变开始，确定我的认同。接着动作愈来愈大，频率也加快。最后变成我完全不需要下任何指令，他完全掌控全局，他变成一个自信、能干、能独立运作的全能主管。

【案例三】

第三个案例则是错误的主动出击。老板通常是危险动物，他们没耐性，但喜欢好点子，对不出色的意见，他们不会体谅，他们只会觉得你孟浪、你多事、你不知轻重。 

因此要主动出题给老板，要小心谨慎、要仔细培养自己的能力、要谋定而后动。

像第二个案例中的主管，他沉潜一年，完全按我的指令办事，摸透了所有的事后，才主动出击。否则一击不成，只会留给老板不佳的印象。