我们都知道，建立一套正式的员工绩效评估系统有两大理由：一个是建立员工薪资、升迁，甚至惩罚的决策资与标准；另一个就是改善绩效。

从过去的辅导与考察经验，大部分业主执行绩效考核偏重第一个理由，既是想要建立数据与标准。

这个理由也说明，为何在这种评估制度下，评估员工只剩下“显著超越期望”、“超越期望”、“符合期望”、“落后期望”、“显著落后期望”，并且标上等级来评分。

许多公司喜欢这个方法，将绩效量化后可以协助和支持企业的的人事决策，包括把结果和奖励制度集合。

三大缺点

不过，这个作法包含着一些缺点，举例如下：

1.通常评估表的项目仅普遍描述，很少真正包含被评估者在工作中最重要的项目。

2.不同的人对评级的认知不同。一个苛刻的人可能评分3分，可能另一个比较仁慈的人会评分4。例如，一位经理想要包庇一位员工，在团队精神上给予满分，在这样的状况下，企业根本无法正确判断该员工是否有呈现出团队精神。

3.制度如果非常强调数量化结果，会間接鼓励员工集中心力在那些分数，志在取分，而非在于改善绩效所应采取的改善行动上。这就如同，道路交通灯坏了，行驶该道路的车子就乱了。

更深层追踪考核项目

一个有效绩效管理系统，除了考核已被量化的目标项目，更重要的是针对被考核的项目，还能进一步细分，甚至能更深一层地追踪。

例如企业想针对“团队精神”价值观做出考核，这个价值观又可以分为三种行为，如“与他人分享信息”、“支持别人”与“尊重别人”。

例如：对于以下行为，在达成项目上打勾：

1.与他人分享信息与知识

a.分享新概念并推荐如何改善作业流程/程序

b.让主管知道自己的问题与成就

c.分享失败或成功的心得

d.传达信息给同事与主管

2.支持别人

a.在导入一个方案之前，能获取其他员工的充分了解

b.透过正确管道来推动改革

c.对上司的指示给予配合或合作

d.协助并鼓励部门同事，或其他部门的同事

3.尊重别人

a.不要打扰别人或制造分裂

b.平等对待他人

c.不制造谣言或嚼舌根

d.没有习惯性抱怨

e.不背后批评他人

f.开会准持出席

针对以上达成的比例进行评估。如果达成60%，那要找出员工需要在这个范围内更努力达成的是什么？员工在这个范围内表现良好并且鼓励继续维持的是什么？员工应该接受什么训练、指导或专业发展？

若可以，不论何时，当你指导员工时，都要把这份表格拿在手上，来作为你观察员工表现的基础。

要让绩效系统发挥最大的功效，绩效评估不能匆忙，是需要采取比勾选更多的行动。

但很多时候经理人非常忙碌，往往都是急急忙忙地将绩效评估当成表格来填写，再匆忙跟员工进行“是与不是”的问答对谈。这样的状态完成的绩效评估，将会如同操作一个普通的统计表，最终能获得的效益并不大。