书名：《富甲天下·Wal-Mart创始人山姆沃尔顿自传》
作者：山姆沃尔顿（Sam Walton）和约翰惠伊（John Huey）
译者：李振昌、吴郑重
出版社：足智文化     
合作单位：YYC Book Success

沃尔玛公司（Walmart Inc）是美国的跨国零售企业，也是世界上最大的零售商，其雇佣员工数量超过200万，而创办人山姆沃尔顿是如何打造自己的商业帝国？

山姆沃尔顿总结自己的一生成就，总会说一句话：“任何平凡人只要有机会、有勇气、有激励，尽自己最大的努力，成就是无可限量的。平凡人一起完成不平凡的事业，这就是沃尔玛的成功之道！”

山姆沃尔顿出生在一个很平庸的家庭，也因为如此，当成为亿万富翁后他仍过着很平庸的生活。或许也正是他重视每一分金钱、为人谦逊，也才能成就自己的一生。

{内容摘要}

我管理企业的方式一直都是亲自监督，通常是定期搭飞机到店里巡视。但是从一开始甚至从我念大学开始，我就很会授权，总是找最好的专家帮我管理。

从1945年我们买下新港前街的小店开始，历经大风大浪以致成为巨大的企业，但是我们所学到的经验以及所秉持的原则，至今仍然没有多大的改变。这30年来我们维持可观的成长却从来没有遭遇过严重的财务危机或是利润大降，在其他公司这是难以置信的，这期间我们的成长率每年都在百分之三十以上，有时甚至高达百分之七十。

愈庞大愈渺小

许多人一直等着看我们倒闭或遭遇危机，尤其是华尔街型态的财务危机。他们说我们的营业额达到10亿美元之后，就不能照我们目前的方式去经营。但是我们依然故我，而且还不断成长。然后他们就说，营业额到100亿美元时，如果仍然按照小镇时代的管理哲学来管理大公司，那就会崩溃。结果我们突破100亿，然后200亿、300亿……。

我们很大，真的很大……但沃尔玛愈是庞大我们就愈要渺小谦虚。因为这是我们成为大公司的原因，千万不能在行为上像是一家大公司。毕竟我们是小镇出身的商人，我们从来不敢忘记在我们夸耀庞大的营业额及利润时，这个成果是我们大家每天在每家商店努力工作，以和善的态度及团队合作的精神，再加上配销中心的所有同仁所共同缔造出来的。

我们从来不因为自己是500亿美元的大连锁店就自抬身价而得意忘形，我们一直觉得自己是乡下小镇的商店。从我们开设小商店开始，就从没忘记看着顾客的眼睛说声欢迎光临，很礼貌地问说需要什么。今天沃尔玛也是如此对待顾客，否则就无法在零售业生存最好转到其他的行业。

态度谦虚谨慎

对我们而言，谦冲为怀是一种生活方式，几乎是一种习惯。我觉得任何企业只要以谦虚谨慎的态度去经营都可获利。企业愈大愈需要这种精神。

我们的成功原则一点也不深奥，事实上都是基本常识，这在许多管理书籍与文章中都可看到的。

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不自大所以成功

以下是6个比较重要的方法使沃尔玛不致于自大:

—— 一次只想一家店

听起来容易，却是我们保持领先的要诀。营收与盈余不断增加并不表示我们比其他人聪明或是因为我们比较大，而是因为顾客的支持。如果顾客不再上门盈余就没有了，大家要另外找工作。所以大家都很清楚要怎么做：降低售价、改进服务为顾客提供最好的东西。这些事情不是主管下令就可以全面做到，它必须逐步进行一家店再一家店，一个部门再一个部门，训练员工也是一个一个地进行。

——  沟通再沟通

如果将沃尔玛的制度浓缩成一点，那就是沟通很可能是我们成功的真正关键。周六早晨的会议、每一通电话、卫星系统都是沟通的方式。良好的沟通对这么大的公司之重要性无以复加。

如果你想出销售海滩巾的好办法，却不能告诉公司中每个人那还有什么用呢？如果佛罗里达州圣奥古斯汀（St.Augustine）的商店直到冬天才获得讯息就已错失良机；又如果班顿威尔的采购员不知道海滩巾的销售量可望加倍，商店就可能没东西可卖了。

扩展资讯共享

今天我阅读有关管理的文章也谈到资讯共享是公司力量的新泉源。我们在只有几家店时就已经分享资讯，我们认为分店经理应该知道和他的店有关的所有数字，然后各部门主管也可以知道这些数字。我们在扩展过程中一直都这么做。

这也是为什么我们花费数亿元投资在电脑及卫星上，就是让公司所有的细节资料都能很快地散播，这是非常值得的投资。

记得几年前的耶诞节前，我突然有个构想要告诉大家，我就到摄影机前跟大家谈销售，还谈了一些我所追求的目标并祝大家佳节愉快。然后就谈到重点：“我想世界上其他的零售商店不能够做到我所要求的事，这其实很简单也不花一毛钱。

“我相信这会创造奇迹，对我们的顾客而言绝对是一项奇迹，还会使营业额大增，并且在一两年之内超越楷模百货。我要你们跟着我宣誓，我要你们谨记，无论何时顾客与你相距在10尺之内，你必须看着他的眼睛问候他问他需要什么。我知道你们有些人天生害羞或许不愿意去打扰他人。但是只要照我的话去做，我深信可以协助你成为一个领导者。”

营业额超标

我实在不知道就这么一点点的沟通，对我们的公司及顾客产生多大的效果。但我觉得确实有必要利用卫星来提醒大家做到这一点，而且我说没有其他的零售商店可以做到，这也是真心话……从那年耶诞节算起，我们在营业额上超越了对手……比最乐观的华尔街分析师所估计的提早了两年。

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——  听到最基层

除了现场考察的报告之外，会议中还有电脑报表告诉我们什么商品畅销或滞销，但是真正有价值的还是每个人从店里带回来的情报。

如果他们工作做得好，他们就应该知道为什么这商品会畅销或滞销，接下来要卖什么商品或是停止销售此商品。如果他们到巴拿马海滩的商店看到防晒油的展示方法不错，可以将此方法告诉其他地区的海滩商店；如果他们到里约大河谷的大型商店看到女装部被竞争对手打得很惨，因为对手的分类比较适合该地区口味，我们也可以据以调整！

—— 权责下授

公司愈来愈大，就必须将权责下授给第一线的人员，尤其是整理货架与顾客交谈的部门经理。

公司规模还小时我可能没想到授权问题。但是70年代时我开始阅读戴明（W.EdwardsDeming）的文章，他是著名的统计学家。

其中一个最著名的方法是从教科书的例子中学来的，我们称之为“店中有店”（Store With in a Store）。其实很简单，许多大零售店的部门经理只是按时打卡上班、打开纸箱将商品放上货架而已。但是我们让部门经理有机会成为真正的生意人，即使他们还没上大学或是没接受过正式的商业训练，仍然可以拥有股权，只要想要获得而且专心努力工作，培养做生意的技巧。有许多人因此激起他们的雄心壮志，半工半读后来在公司内担任要职，我希望有更多人如此。

资讯不是机密

我们早就将资讯与公司同事分享，而不是视之为机密，只有这样才能充分授权。“店中有店”的方法是让部门经理管理自己的业务，有些部门每年的营业额比第一家沃尔玛还大。

我们一直在自治与控制之间取得良好的平衡。沃尔玛当然有些规定是每家店都要遵从的，有些商品也是每家店都要销售的，但我们还是让每家店有自治权限。

商品订购的权责在部门经理，促销商品的权责在分店经理，我们的采购人员也比其他公司拥有更大的权责。我们严格管理他们，因为不可让他们过分自大以为自己很有权力。不过我们的采购及店内的同仁在自主自治上可是表现卓越。

—— 下情上达

权责下授与下情上达是相提并论的，我们一直在找新的方法以鼓励同仁提出他们的新构想。在星期六早上的会议，我们邀请曾提出有效建议的同事来和大家分享。

“创数量商品”(Volume Producing Item)比赛就是一个范例，每位部门经理级的同事可以选择一项商品做促销，然后看哪项商品创造最高数量。

我一直认为“创数量商品”比赛不仅是刺激销售的方法，也是教育同仁成为好生意人的方法，让他们知道如何挑选好商品，并想出好办法未促销或去采购，这使得他们有机会做我们以前做过的事。他们可以做任何疯狂的事来促销所选择的商品。

—— 人事精简不许官僚

像沃尔玛这样成长迅速的公司一定有许多人事上浪费的现象产生，有些业务在发展中必须裁撤。老板或员工都不愿意处理这种事情，没有人喜欢被裁掉自己的工作或是裁掉自己员工的工作。但是公司的最高管理阶层有绝对的职责随时考虑此问题，以保持公司未来的发展。

沿用基本公式

我所用的办法是沿袭以前只有5家分店时所定下的方法。当时我规定总公司的支出结构只占百分之二，换句话说销售额的百分之一足以支付采购及总公司的费用等。

从5家到2000家分店，这套基本公式一直不变。事实上我们的办公室固定成本所占的百分比比30年前还低得多。

零售售业同仁问我如何算出百分之二的公式，其实我也只是凭空抓一个数字而已。当时大部分公司都以营业额的百分之五做为办公室的费用。但是我们一向精简人事，员工做的事比其他公司多，我觉得我们可以比别人早开店比别人晚打烊。这是我们的传统与信念，要比竞争对手更有生产力、更有效率，而我们已达成这个目标。

杜绝官僚气息

我决不让沃尔玛过分自满自大，因为我知道，许多官僚气息的形成是因为主事者的自大。有些同业喜欢养一大堆幕僚干部以彰显自己的重要性，沃尔玛可不需要。如果你不能服务顾客或是协助同事，那么我们就不需要你。我们以谦冲为怀，因此特别小心不可自大。在此工作也不必过分谦虚，但是千万不要看起来很自大，否则你就会有麻烦。

你现在了解为什么我说必须不自大才能成长，只要沃尔玛保持不自大，就能继续成功！

中国100强导师傅家义老师、 YYC总裁拿汀叶欣向将为读者导读书籍《富甲天下，Wal-Mart创始人山姆沃尔顿自传》 。

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