今时今日，品牌效应在各行各业形成了一种趋势，餐饮业也不例外。在“品牌热”还未掀起的90年代，采用“明星效应”红极一时的隆盛佛跳墙大酒家无人不晓，可却在后期发现其弱点，它的延续力极弱。

“明星效应”来得快，去得也快，才一眨眼功夫，昔日的光辉便黯然褪去。施文康顿悟，与其坚守“明星效应”，倒不如创造“品牌效应”，让一个好品牌的延续力突破重重障碍，持续发光发亮！

公司简介：

隆盛酒家于1973年开业，由父亲施社帝做起。直到2006年，位于汝来的隆盛佛跳墙大酒家正式开张，施文康在同年也将之改为隆盛集团。

目前，隆盛集团旗下拥有3间同名餐厅，餐厅主打多元化中餐，菜式多样化；除了知名的福州菜，也提供粤式、潮州式、客家式等的特色菜肴。

“隆盛佛跳墙甲天下，熊猫东坡肉冠全马”。一看这对联便知，佛跳墙和东坡肉不仅是隆盛得意的招牌菜，也是今天塑造隆盛品牌的两大“功臣”，从施文康父亲的年代延续至今。

施文康是隆盛集团的第三代掌舵人，目前担任集团董事总经理。他视品牌塑造为一种精神延续，永垂不朽，深刻人心。如今的“隆盛”不只是一个名字，也不只是父亲的象征，而是一个公司形象的重要保证。

 

谁说富不过三代？他不相信，反而要做得比上一代更好！他坚信品牌的威力，要提升市场竞争力，必须先搞好品牌。这些都不是空谈，而是经验之谈。

不只是一个名字

上两代，也就是爷爷和父亲的时代，谁懂什么品牌？生意可以做下去算不错了。在60至70年代，爷爷靠煮食起家，没有店铺，主要是承接村里的流水席，父亲施社帝则担任助手。

直到1973年，父亲向奶奶借了500令吉，租了一间店铺，开始经营餐厅生意。自从在1992年的一项厨艺比赛胜出后，父亲的头上多了一个闪闪发亮的明星光环，吸引了众多食客热烈捧场。

施文康表示：“在食客眼中，父亲就是隆盛，隆盛就是父亲，他们来店里光顾是因为父亲的明星效应。可是，父亲在2004年逝世后，明星效应也渐渐失效，餐厅的生意深受影响，甚至面临危机。”

当时，他不断苦思：为什么父亲一逝世，生意就做不下去了？终于，他想明白了，以前都是拜明星效应所赐，但他不可能在短时间内创造出品牌效应，唯有跟随父亲的脚步，创造一个属于他的明星效应。

于是，他到世界各地参加了很多比赛，获奖无数，也在各大媒体宣传打广告，以“隆盛第三代接班人，青出于蓝而胜于蓝”作为标语，霸气十足，成功地把跌到谷底的生意额再次拉起，恢复昔日的辉煌业绩。

改变品牌策略

施文康虽以明星效应翻转乾坤，但他也深知这种方式持续不久。2005年，他有了一个新想法。这个想法不仅遭多人反对，还令他差点破产！

他做了一个决定，要打造一个全马第一间大型独立式餐厅，也就是今天位于森美兰州汝来的隆盛佛跳墙大酒家。

“这间餐厅耗资1600万令吉。花那么多钱建那么大的餐厅，很多人都说我是疯子。在建造的过程中，面临了很多问题，最大的问题就是银行贷款。”

“由于当时还年轻，做事都靠着一股冲劲，也没想太多，想着反正银行贷款已经搞定，应该万事俱全了。万没想到，在工程进行到将近70%时，银行突然停止贷款，整个工程被迫暂停。”

几经波折后，有一家银行愿意提供贷款，工程在停顿了半年后终于能够继工。餐厅在2006年正式开张，其外貌犹如一座城堡，展现出宏伟的气势，教人看了赞叹不已，这一“巨作”成功让他攀上了另一事业高峰。

同年，他也把隆盛佛跳墙大酒家改为隆盛集团，同时也改变了品牌策略，在吉隆坡和南马分别开了几间餐厅。

“现在，大家不会觉得隆盛就是父亲或是我，这个名字本身就是一个品牌。即使以后我不在了，隆盛的品牌依然能延续经营，而且做得更好！”

突破关关瓶颈期

历经种种失败和成功，让施文康意识到一个经营之道，每隔10年都应该要有一个新转变，以突破一关关的瓶颈期。

来到2011年，他看到了一个还未现形的瓶颈。第一间的大型独立式餐厅所引起的市场效应非常热烈，独立式餐厅犹如雨后春笋一间间冒起。他臆测可能会面对的竞争情况，决定暂停一段时间不开餐厅，一停就停了6年。

触角延伸上、中游供应业

在那段时间，他并不是坐观其变，而是把触角延伸至上游和中游供应业。从环球海鲜贸易、黑棕鹅养殖场、鱼类养殖场、食品加工厂至雪糕厂，一条直线直达下游生意。

如此一来，共有三大好处。第一，控制优质食材；第二，控制价格；第三，消费者可享用价廉物美的美食佳肴。

6年后，上游和中游的业务稳定了，原料的质量和价格掌握在手中，他重新筹划开餐厅，以“消化”上游的产品。

品牌也讲究“包装”，餐厅装潢就是决定第一印象的要素。从2008年至2011年，隆盛在吉隆坡和南马开了一家又一家的餐厅，而且建得一间比一间大而豪华。

隆盛将在2020年在南马建造4间大型餐厅。目前，以“隆盛”为名的餐厅有3间，再加上明年即将在南马营业的4间，共有7间。他也计划在2020年和2021年开6至7间大型餐厅。

“位于新山的其中一间餐厅在2009年安装了全马第一个LED荧幕。2020年1月，我们也会采用一种最新科技的LED荧幕，以提升顾客的视觉享受。”

不要双赢，而是三赢

有人问他：“开餐厅需要投入那么大量的金钱吗？”他坚决地说：“这就是消费者的需求。经营生意不能给自己架框子，应该要往消费者需求方面打开不同的门。”

从事餐饮业多年，他的经营秘诀只有一个——以顾客为先，考量顾客的需要。他要的不是双赢，而是三赢，顾客必须是摆在第一位的赢家，接下来才是餐厅业者和供应商。

餐厅的产品是食物，食物固然是建立品牌的元素，但最重要的是得到消费者的信任。“顾客光顾一间餐厅，品尝到价廉物美、对口味的食物，并得到满意的服务，他们就觉得赢了，对餐厅的品牌自然也会有信心。当顾客的需要被满足，业者才能得到相应的回酬。”

应把目光放得更远 

面对顾客的赞赏、批评、投诉，甚至责骂，他一一都视为进步、改变、提升的机会。他豪迈地说：“如果有顾客投诉一道菜，那道菜就免单；如果还是不满意，那就整桌菜免单！也许你会觉得亏钱，但无形中也能达到宣传的效果。”

他认为，消费者选择光顾一间餐厅，是因为对它有信心。做生意未必要一直赚钱的，也要做好偶尔会亏钱的准备。况且，做生意不是一、两天的事，业者应该把目光放得更远。

“当你决定做一件事，就要有信心。信心来自于对那件事的了解，有了信心就会有动力，有了动力就会有行动。做生意不担保100%回酬的，凡事都要经过详细分析才可能有胜算。尽管有时未必成事，但也要有勇于尝试的心态。”

世界各地物色人才

当品牌效应成功发挥作用，接下来就要着重于人才培训了。近几年，隆盛集团不仅在公司里找人才，也在世界各地物色人才。在每年的2个淡季周期，公司都会把员工送到国外受训一个月。

目前，隆盛的员工总人数有将近1000人。施文康清楚知道，若要让公司有更好的发展，必须要凝聚人才，建立一个强大的团队。

他采用的管理方式严格得来又不失人情味。他说，以前在厨房工作时，脾气会稍微暴躁，后来我发现一名好员工不需要责备，只要好好教导就行了；如果一名员工时常令老板开骂，那他也不是一个好员工。

他已拟好了一系列的未来计划，其中一项是在新山开办餐饮业培训学院，以培训更多饮食界人才，包括经理、厨师、服务员等，同时也能为公司往后的发展收纳更多人才。

最大目标挂牌上市

“此外，由于我们的业务涵括上游、中游和下游，隆盛集团不仅能在饮食业提供一条龙服务，我们也计划朝酒店业发展。我们最大的目标是挂牌上市。”

施文康不喜欢人云亦云，倒爱逆流而行，他说自己的最大兴趣就是接受新挑战，特别喜爱挑战成功后的满足感。

“对于闻所未闻的新事物，人们的思维总是消极的，但我就是爱做没人做过的东西。不论是再完美的策划，做每件事都会有风险的，但不行动就不知道问题在哪里，要做了才能找到问题，然后把问题一个个解决，从中不断汲取经验，这些都是迈向成功的宝贵资源。”

“失败并不可怕，因为它是成功的必经之路。一个不曾失败过的人是不可能成功的。我每次经历的失败和成功都会详细分析，经一事长一智，经营之道就是靠经验累积的。”