【疫后中小企大洗牌/上篇】

一场席卷全球的2019冠状病毒病疫情，改变了人们的日常生活作息和工作方式，也彻底颠覆了企业的营运环境和经商模式。

全球包括大马经济或将难逃衰退，全世界商业都须面对一个现实：“过去的美好时光已一去不复返。”

国内企业和商家们，尤其是中小企业，如今必须扪心自问：“我的生意还能继续做下去吗？”，经营模式还能跟现在一样吗？”

大马财务规划理事会（MFPC）副总裁（对外关系与宣传）彭家耀指出，冠病对全球经济和经商环境所带来的冲击前所未见，大家都没经历过这么严峻的挑战，如今更有人预估，国内20至30%的中小型企业，或将过不了眼前难关而不支倒下。

可以预见，在疫情后的新常态下，国内中小企业料将出现大洗牌的局面，汰弱留强、适者生存。

他说，来到这个“生死关头”，中小企老板们须深思：“我的生意还能继续做下去吗？或，还值得做下去吗？”

亚企理财中心税务与财务咨询总监拿督蔡兆源更形容，此次危机犹如“轻微中风”，敲响了中小企业须“痛改前非”的警钟，需好好反省和改变。

他接受《南洋商报》电访时指出，此次疫情危机凸显了中小企业长久以来根基持续脆弱的事实，它们须认真省思一个严肃却残酷的现实问题：疫情过后，它们能否继续存活？

中小企分两大类

“在人们生活方式改变、企业营运模式被颠覆的新常态下，国内中小企业须认真思考，它们的业务是否仍可行？”

蔡兆源指出，国内中小企业主要可分成两大类，第一类是本身根基不好，缺乏竞争力的公司；第二类则是业绩不俗，但却管理欠佳的企业。

他直言，虽然没有切确的统计，但第一类中小企业占绝大部分（约70至80%），而这类企业在此次疫情危机面临的冲击最大。

“中小企业高占我国企业总数98%，因此中小企业的问题，其实也折射出大马整体经济的结构性问题，即增值元素（Value-added）不高、价值链不高、劳力密集而非知识密集等。”

他强调，中小企业必须改变、转型和提升，结合实体业务和电子商务，否则将难逃被时代洪流淘汰的厄运。

做生意还是经营生意

彭家耀说，中小企业老板们须先自问，一直以来，自己是在做生意，还是经营生意？

彭家耀也是丰腾理财（Harveston）私人有限公司执行董事兼投资服务主管，他指出，做生意和经营生意，是截然不同的两回事，做生意只是考量到眼前的营运，只一味谋求短期的利益，例如生意是否有增加？利润是否有提高？

然而，经营生意却是长期的耕耘和规划，经营的不仅是自己的生意、拥有明确的市场定位和利基市场，还有和所有利益相关者（Stakeholders），包括客户、供应商、银行等的关系。

他接受《南洋商报》电访时说，在当前艰辛的大环境下，中小企业要继续求存，甚至在疫情过后“浴火凤凰”，做得更好，惟有自我改变，进行各项内部调整，包括调整业务模式，并加强和利益相关者的关系，建立“企业联盟”的产业链伙伴关系。

彭家耀发现，这一波疫情和管控令期间，不少的中小企业甚至是微型企业、独资经营企业，在营运困境中求存、求变、求新的案例，出现了上述“企业联盟”的雏形。

他举例，疫情和管控初期，金马仑高原有菜农因蔬果求售无门，忍痛丢弃和自毁辛辛苦苦耕作的收成。

穷则变变则通

然而，所谓穷则变、变则通，一些菜农过后想到通过网络销售方式，并和同样生意和收入大跌，甚至“无所事事”的物流业者或司机合作，由他们把消费者网购的新鲜蔬果直接送到家门，成为近期红火的一门生意。

同样的，雪州某家近年已有做网购生意的传统包点业者，也在疫情和管控期间与运输物流业者合作，把冷冻包点送到消费者府上，并掀起网上团购的热潮。

甚至，雪州一些渔村也通过电子商务方式，和物流业者合作，把刚捕捞上岸不久的新鲜渔获送到顾客家门口。

“以上就是经营生意，而非只是做生意的活生生例子。这些中小企业甚至传统家族生意，通过结合相关行业（如餐饮业结合物流业）和科技便利（电商、网购、网上支付等），非但可在困难时期继续经营以持续获取收入和盈利，更开创出新的销售通路，奠定日后在激烈竞争中脱颖而出的基础。”

建立新“企业联盟”

彭家耀指出，对有做送外卖的餐饮业者来说，除了本身的员工、供应商和客户群，相关行业如物流业者就是他们的利益相关者。

“所以，当前的危机，反而是中小企业转型的契机，它们在与相关行业进行合作，借力使力之余，更可借此建立本身的新“企业联盟”或新供应链。

“电商、网购近年已逐渐在大马蔚然成风，但冠病疫情的来袭和行动管控令的实行，改变了国人的作息和商家的作业方式，加速了这波产业链转型。”

彭家耀指出，这些演变提醒了国内广大中小企业，必须从“心”出发，检讨本身的问题，重新省思自己的定位，并适时改变业务模式和转型，加强本身的竞争条件。

“所谓风雨过后会有彩虹。我国很多中小企业目前还停留在做生意，而非经营生意的层次。经历这波疫情危机的洗礼后，适时转型渡过难关的中小企业，将会变得更茁壮。”

留住能“同甘共苦”员工

彭家耀指出，中小企业不仅应在当前的危机从“心”出发和重新定位，也应在公司人力资源上“去芜存菁”，留住能和公司“同甘共苦”的核心员工。

他说，尤其是那些现金流出现问题，需要政府工资补贴计划援助的中小企业，在公司财力有限而必须取舍下，必须忍痛舍弃无法配合公司转型，无法长期并肩作战的员工。

“这类中小企业申请了政府为期3个月的工资补贴计划，在这3个月内继续发薪给所有员工后，必须在6个月后（因补贴之后3个月不得裁员）评估，公司今后还需要他们吗？

“那些只图三餐，而非为公司未来发展而留下的员工，将无法和公司一起成长。这个时候，中小企业若必须在员工人数上作出取舍，必须留下可和公司共渡难关，而且不可或缺的员工。”

他补充，继续留下和公司一起打拼的员工，雇主应视他们为公司伙伴，甚至让他们成为分店股东，以留住核心干部。

三分一盈利须当储备金

蔡兆源指出，今天很多中小企业面对现金流问题，主要是没有做到把公司所赚的钱，至少三分一留做可应付公司未来3至6个月储备金的流动资金。

“很多中小企业不是原已赚幅微薄、没有多余财力，就是赚了钱却理财不当，没有留一笔钱充作公司储备金，反而进行无关公司业务的投资，例如购买房地产，结果资金被套牢。

“中小企业老板平时都为日常业务奔波劳碌，这次疫情和超过一个月的管控期，可让这些老板们有时间冷静下来分析公司既有的各种问题，好好思考未来该怎么走。”

他指出，归根结底，最大的关键在于它们的业务是否依然可行？因为这牵一发动全身，如果业务不可行，有再好的财务管理也没用。

“很多中小企业都是求贷无门，因为平日没做好账目和财务报表，没有完整的文件记录，因此难以取得银行贷款。这是老掉牙的问题，但问题是时至今日依然存在。”

营运资金管理成关键

彭家耀说，中小企业必须做好营运资金周期管理，确保拥有至少90天的现金周转，这将是中小企获得充足现金流，以继续存活的一大先决条件。

“中小企业必须和利益相关者，如供应商和银行协商，拉长摊还供应商的账期，以及贷款的摊还期限。

“一些中小企业可能面对有市场却货源不足，无法做到更多生意的窘境，它们可和长期来往的供应商谈判，在付出较高价格的前提下，换取对方保证更多的货源供应。

“公司秘书和会计师也是中小企业不可或缺的利益相关者，中小企业可通过做好财务报表、现金流和未来营收预估等，以及做好基本的文件处理工作，以较易获取银行的贷款和融资。”

他补充，中小企业需精挑细选，与可靠的供应商、客户和银行等利益相关者建立“企业联盟”关系，成为互相扶持、共同成长的长期伙伴。

“中小企业主必须鉴定，谁是你企业的长期合作伙伴？谁能和你风雨同路，在您有难时雪中送炭？”

下篇预告:抱新常态是存亡关键

独家报道:李治宏

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