自慢职人|何飞鹏（城邦媒体集团首席执行长）

领导者不只要让部属士气高昂，也要精准衡量团队的体力与战力，在每次急行军之前、之后，都要有足够的休养与准备，这是确保成功挑战高难度任务的要件。

在我创业最艰难的时候，几乎随时都处在倒闭边缘，每天都危机四伏。这时候，不只我辛苦，我身边最能干的部属比我还辛苦。因为只要有任何风吹草动，我都会把最能干的部属派出去，当然他们通常都没让我失望，多数能顺利的替公司解决困难。

直到有一次，一个单位又发生困难，我又把这个问题单位交给我当时最能干的部属兼管。这位主管提醒我，他已经兼管了3个单位，再增加恐怕力不从心。

我因求救无门，请他勉为其难接手。不过，悲剧紧接着就发生了，他手上的4个单位，其中3个都出现更大的问题，而他在心力交瘁之余也生病了，我让他休假半年养病，而公司也陷入更大的困境。

过度使用部属

从此之后，我知道要爱惜公司重要的人才资产，也真正知道团队的战力要小心维护，一旦操兵过度，人才流失、团队解体，对组织将产生无可弥补的伤害。

过度使用能干的部属，是组织中常见的现象。因为这样做有一个好的借口，就是让能干的部属人尽其才，能有更大的舞台，一展所长。不过只要此例一开，通常就停不下来，能干的部属很可能就被过重的工作压垮了！

使用保养原则

因此当我有了前述经验之后，我为能干的部属订定了使用及保养原则：

（1）直线主管管理的部门不超过3个单位；

（2）不连续派遣救急性的任务；

（3）完成重大及艰困性的工作后，需有足够的休养时间。

第一个原则指的是常态的工作分工，能干的部属最多同时管理3个单位，因为直线主管要为该部门负成败责任，且要实际介入例行工作执行，3个单位是管理团队的极限，不能超过。 

第二个原则则用在临时性的救急派遣工作。这种状况，通常受命的主管在对原有的工作负责外，再接受临时性的任务。一方面时间紧急，一方面又多属意外事故，精神负荷及实务工作都可能有极大的压力。因此不让能干的部属连续担负这种艰苦的工作，是要让他们不致操劳过度。 

而第三个原则强调休养生息的时间。不连续性推动重大工作，而每完成一次重大任务之后，通常要有足够的休息时间。在业务性的团队，这个原则尤其重要，每次的重大业绩竞赛之后，总要让团队有喘息的时间，如果一年都绷紧神经，结果成绩一定不佳。 

足够休养准备

领导者激发部属及团队的工作潜能，以挑战更高的目标，是不变的真理。但在每一次急行军之前、之后，都要有足够的休养与准备，则是确保挑战高难度行动成功的要件。 

领导者不只是要让部属及团队拥有高昂的士气，也要很精准的衡量团队的体力与战力，绝不可以在兵疲马困之时，采取困难的攻坚行动，这是领导者的常胜之道。