在科技通讯发达与服务外包的蓬勃发展下，如共享工作室、云端服务等等，围绕在现代年轻人的生活与工作模式，我越来越可以感觉到近年来不少企业经营模式，逐渐变化成了专业分工的模式。

近几日有友人找我聊聊，有关她公司的未来发展方向，期望可以找我来协助。

先说说背景，这位友人从小在家族生意圈内打滚，留学回来后眼看着家人面对传统生意模式的各种困难，包括种种管理上的挑战，暗暗发下要改变业界作业模式的宏愿。

几年前找了一位科技伙伴，凭着自己对业界的认知，做起应用软件设计。打拼了几年，如今崭露头角小有成就，找了我谈了下话题。

“我（代表友人）公司在过去，都是我领导着所有人，一路走来，当然团队中我也找了其他专业人士来参与，他们都各有专才我也不需要担心。不过，我现在的问题是，我要打造一个千万的公司，而我现在仅是6人的组织，这6个人都是内聘。”

“真实上，我们的团队有十余人，刚刚提到的专才，都是老板级人物，我们处于专业联盟关系，他们都愿意加入我的团队一起打拼，因为他们知道我公司未来的价值等等……等等……我知道需要打造一个可以支撑千万的组织团队，一起落实千万的目标……”

其实，到最后我才从这兜兜转转的公司介绍中知道，这位友人是希望我能加入她的团队，成为联盟之一，提供辅导服务帮她解决打造“支撑千万的组织团队”內部问题。

影响产出失商机

不管未来目标多遥远，要飞往火星也得从地球开始，二话不说马上进行实地调查。

要完成目标，少不了计划，现场就问起了明年的目标与计划，才惊讶原来还处于概念中。继续探询根源，最后发觉的就是，原因就出于这些当初找来的专才，现实操作上其实都是各自为政，不太往来，所以大家也不熟悉大家在做什么，年终计划迟迟无法落实下来。

这也难怪，这些专才都是这位友人找来，各有专职与责任，确实互不相干，长久下来也养成一种缺乏沟通的习惯。

这种情况下，对于步入打造团队阶段的企业，便成了绊脚石了。严重之下，就是产出拖延，失信于市场，进而失去商机。关于这一点，我提了做年终计划会议。

这年终计划会议，一般上在许多中小企业难以得见。友人本来还反对并且认为不需要，她认为只要有一个人，称为“总经理”来调节这些人，让这些人可以按照他们的计划去进行，定时定点报告就可以（不少暗示我就是适合的人）。

我告诉她，有些部门确实可以透过现代科技与资源共享的概念搓和为组织所用。但是，不管如何，这位“总经理”负责的是内部营运，这个部门就像胃一样不能外包，因为这个人物需要专心一致，每日进出为公司绸缪。

多制造沟通机会

创业时，是可以采取外包，因为公司是产品导向，早期专注产品开发本来就是正确的，而其他部门反正就停在可以应付现阶段要求便可，故没有太多日常工作需要操作。

友人最终同意采纳建议，透过召开年终计划会议，在会议上讨论细节并调节大家的步伐。

最终发掘，问题根本就出于友人本身，其公私分明观念下领导团队，导致在企业内人与人之间少了一份磨和的感情。

人非机器，怎么能没有感觉。而沟通不是单方面交功课，更不是一方接收讯息（大概只有机器是这样沟通的吧）。

也就是这一点点的差异，导致高层的关系虽以礼相待，但感觉上就少了一份默契。

在打造种子团队上，少了这样的默契就如炒菜少了盐一样。或许平常没什么感觉，但隐约中就是少了一味。

我建议她多制造机会，让这些高层有更多的沟通，尤其是对工作上的方案讨论，从讨论中再增进彼此之间的默契。而这个工作不能假手于人，看着她的苦脸，我忍不住要大笑起來。

就很平常的的两个方案，我们整整花了3个小时的问答时间。

常有人问我，为什么写个作业程序要花这么长的时间，我也只能干笑着说，因为太多人、事、物的细节要一次照顾。