身为管理制度与系统设计师，我的工作目标是协助顾客落实标准化以致可以达到提升生产力并获得理想效益。

很多时候，当我们在重新整顿作业流程时，我们不得不将顾客职员的工作拆散再组装。

员工的工作重组，基本上我们分为两类，一为工作扩大化（Job Enlargement），另一种是工作丰富化（Job Enrichment）。

工作扩大化：

工作扩大化的目的就是扩大工作人员的业务内容，这也是流程精简化常用方案，来达到提升效益的目的。

工作扩大化是从该员工目前的工作作为起点，从技术层面作水平分析，看是否能有较多或整体工作内容。

举一个例子，过去我的一位顾客，简称为A公司，过去业务员只需要负责寻找更多的业务，当顾客找到后，就将文书，例如发给估价书、跟踪顾客决策等等工作交给业务助理去执行。

原本概念非常好，因为业务员可以更专心寻找更多的客户，但时间久了，公司发现每一次业务员出去一定带着业务助理。

定义授权标准

经过仔细调查之后才发觉，业务人员认为每一次跟顾客见面后，回来还要对着助理描述一遍而感到非常麻烦，因此就把助理带出去了。

可是助理只有3个，业务员有5个，如此下来不但整个销售业务的流程没有更快，却更慢，由此也有不少顾客投诉。

当我为该公司业务流程做出适当的分析后，发现如果将准备估价书等后续的工作交给助理，会造成这个业务员的责任心下降，也由此衍生许多不必要的问题。

做了工作重新组合后，业务人员的工作内容扩大至收费也必须业务人员去收，从中业务人员开始提高责任感，甚至有些业务员还基于必须负责到底加强服务而获得顾客称赞，进而得到工作满足感。

要从工作扩大化获益，就必须透过工作业务组合的设计，重新设计工作流程与定义授权标准与范围。

工作丰富化：

另一个就是工作丰富化，是从心理层面来建立员工的工作诱因，做垂直工作内容设计。

工作丰富化的本意，是让员工在工作层面上超脱业务执行内容，直接参与管理过程，使员工可以做到自我管理的目的。

我举一个案例，简称B公司，在改变之前，B公司创办人兼管理人对于其店铺经理有很矛盾的心态，他既要经理做管理，却另一面又不满意经理的管理。

工作流程分析时后，发觉该报告与管理流程并没有太大改变的需要，虽然有一些报表、标准制度上的缺陷，但我们也很快便完成讨论并修改。

当一切准备妥当，我跟B公司创办人提议为这些经理提供培训，让这些经理参与设定目标，自我评估，甚至由他们自行编排分派工作与辅导表现不佳的人。

促进员工自发性

如今工作不仅仅是工作内容，而是工作带有某层面的意义使得该员工在执行工作时，可以达到自我约束与要求，以便可以达到公司整体目标。自从B公司开始适当授权赋予这些经理工作意义后，问题反而被解决了。

两者各有优缺，工作扩大化对于追求效益、投资回酬、员工短缺非常有效。

而工作丰富化对于启发员工的自发性非常有效。两者可以同时使用，但也可以根据企业现实的需要而做不同的调整。