我犯的错，也是大多数主管常犯的错误。多数主管不太愿意告诫部属，也不太讲部属不喜欢听的话，反而迂回地说，很难达到当头棒喝的效果。

我曾有一次非常失败的谈话经验：

有一个主管面对一个很麻烦的员工，他有一些不好的工作习惯，也犯过一些重大错误。虽然主管告诫过，但不太有效果，于是请我协助处理。

我正式约谈这位员工，当时我创业不久，不太有这类事情的经验，面谈时，我先从闲聊开始，聊起最近的工作近况，接着才谈了一些我对他工作的看好。我先谈了他做得还不错的事，也给予一定程度的肯定，最后才切入正题，谈了一些他的问题，也给予改正的建议。

没想到几天后，主管来问我，那天我和这位员工谈了什么？因为这位员工和我谈完之后，到处和同事说，我很肯定他的工作，言下有得意之态。

这个结果出乎我的意料，我开始检讨到底犯了什么错？

选择好话忽略告诫

我回忆当天的谈话，整个过程大约40分钟，我大概花了10分钟闲聊，又花了大约15分钟谈了对这位员工的观感，而这之中说的多是好听的话，最后15分钟我才谈到他的问题，以及对他的建议。

从时间的分配上，好坏各占一半，他只选择好听的话，完全忽略了我的告诫。

我犯的错，也是大多数主管常犯的错误。多数主管不太愿意告诫部属，也不太讲部属不喜欢听的话，反而总是迂回地说，很难达到当头棒喝的效果。而部属也不觉得这是很大的问题，需要正视面对、严加改正。

从这次教训后，我就知道我犯了不敢直球对决的错误。我再度约谈这位员工，这次直接指出他的问题并给予建议，还划定时间表，要求他限期改正。

直球对决后有改善

经过第二次谈话，直球对决之后，这位员工立即有了明显改变，也逐渐修正了他的一些毛病。

问题员工之所以为问题员工，通常有3原因：不知、不会、不为。

直球对决首先解决的，是不知的问题，当主管直接了当地把问题说明白后，他知道之后，就可以立即改正。一定要让员工知道他有这样的问题，而且上级也很在意，他就可以限期改正。

如果直球对决后，员工还没有改善，主管就要继续追问原因何在？

如果员工是不会，很容易分辨。因为我们会看到员工有在尝试改变，只是改变缺乏方法，达不到效果，我们就知道员工的问题是不会，那主管必须静下心来协助员工改善、学会。

若员工是不为，那主管就可以动手，让这位员工下车了！

总之，一切作为都要直球对决，才能真正改变员工。