当企业发展到某个程度，似乎就会陷入瓶颈，停滞不前……这或许是每一名创业者必经之路。这时候也许该回头看看，了解身为中小型企业创办人、拥有者的自己是否陷入某些困境之中，才能跨越障碍，更上一层楼。

企管类书籍作者兼企业培训和教练施国忠（KC SEE）分享他的意见与看法。

如果你曾经阅读英文版《富爸爸穷爸爸》并翻看前序，或许你就会发现到施国忠，或者更为人所熟悉的KC SEE的名字就列在感谢名单中。

原来，在1994年时，当时从事培训、活动主办和筹划的施国忠经由他人介绍，承办了罗伯特清崎在马新的活动，也因此结下缘份。

从1984年离开知名会计事务安永（Ernst & Young）创业至今已经是35个年头，施国忠目前是Questcorp Global总执行长，他擅长企业咨询和培训、教育、投资，为多家国内外企业提供策划规划和咨询服务，也是多本企管书籍的作者。

施国忠把国内中小型企业所面对的难题归为5大类：

1.好的企业家不等于好的管理者。

许多中小型企业创办人靠着勤奋、创意、人脉白手起家，闯出一番成绩来。但是，当公司发展到某个程度时，创办人就不能再凡事亲力亲为。

好的企业家不等于好的管理者，他们必须学会如何善用人力，而这也是许多中小型企业家所缺乏的知识与能力。施国忠认为，中小型企业创办人不妨委任一名总营运长（或者称营运经理/营运执行人员）管理公司内部运作，让公司内部保持有效率、提供有品质的产品/服务，让员工对企业有归属感，而创办人则可专心一致的拓展业务。

分享增强归属感

其次，公司的成功与成长与公司文化息息相关，这也是许多中小型企业主不太了解之处。大多数公司文化是服从的文化，然而唯有有归属感的文化才能让公司快速成长、有创意和创新。

他表示，只要有30%的人对公司有归属感和承诺，就已足够，不能期待全体员工都是如此。如何让员工对公司有归属感？他的方法是分享。这指的不仅是资讯的分享，也包括分享对公司愿景和梦想、财务上的分享（薪水、利润甚至是股权），以及爱护员工，视如家庭成员。

2.巧用外来资金。

许多企业都是企业主自掏腰包成立，并从公司赚取的盈利中再扩充成长，但在如今的时代，盈利成长速度赶不上公司发展速度，这时候就要懂得运用外来的资金，这也是许多中小型企业不熟悉并需要学习的领域。

他表示，企业拥有人应学习并掌握各种外来资金，例如私募基金、风险创投、群众募资、上市募资的优缺点，最忌听取片面之词，宜全部都研究了解。

3.公司必须一直成长。

经过一段时日拼博并把公司发展到某个阶段时，某些企业拥有人可能会安于现状，不再追求成长。在施国忠看来，企业就如活物，而活物就只有生长或死亡两个选择，所以企业也是如此，不是成长就是灭亡。

他指出，虽然老板不想成长但员工却想成长，才能在薪资或职位上节节高升！

4.保留优秀人才。

公司必须有一套制度或系统来识别优秀人才，并设法留住这些人才。施国忠指出，企业拥有人不应期许全部员工都是优秀人才，毕竟有些人上班就只是为了领薪水，只要有少数人是优秀的就已足矣，并应设法照顾和留住这些人才，这也是企业主尚未学习到的思维。

5.公司是可以被脱售。

白手起家打出一片天，希望子女接班是许多华裔企业家的想法。然而，天不从人愿，许多千禧世代并不愿接手父母的事业，只想要父母的资金来自己创业。

与此同时，这些企业又没有把公司发展成由专业经理人经营，而且公司中不乏“皇亲国戚”在内，这导致大马的家族企业面对重大挑战。

绩效是成功唯一标准

施国忠认为，绩效是公司成功的唯一标准，而非靠关系，而且中小型企业主更必须把思维调整一下——任何企业都可以被出售，“如果你经营一家企业你必须经营到有人要来向你收购，而如果价格吸引人，你必须愿意出售。”

既然下一代不愿接班，自己又有心无力，趁高价出售无疑是另一个最好的退场时机。然而，想退场也得有价值才能吸引到买家。

他指出，许多企业主只懂得为公司创造盈利却不懂得创造价值，这也是他们必须学习的领域。“Uber没有获利但价值高，Grab应该也还没有赚钱但价值高，Grab比大马银行大3倍，它的市值比亚洲最大运输公司新航还要大。”

●公司价值谁决定？ 

公司的市值由谁决定？当然不是会计师而是被市场需求所推动，以及公司未来能做的事决定了自己的价值。

从网上售书起家的亚马逊虽然长达10年没有赚钱却价值很高，田为他拥有庞大用户群。Grab注重在成长而非获利，同样市值惊人。听起来这些例子都很吸引却离大马中小型企业太遥远？

改变生意模式

施国忠指出，大马企业只要改变生意模式亦可办到，例如，钻石能量水早期出售净水机，后来改成出租净水机，如今则是以近乎免费的价格（1令吉）出租咖啡机。

“如果我只是卖一台咖啡机给我，我所得的就是卖这台咖机的收入，如果1令吉租给你一台咖啡机，你却会一直向我购买咖啡粉。如果我的公司只是卖咖啡机公司，我的价值很低，但是我有千万人拥有我的免费咖啡机，但是他们每个买咖啡粉，公司的价值就很大。”

上述模式并非创新，而是胜在勇于踏出那一步。

●●当个优秀领导人

企业家总希望聘请到好员工，好员工同样在寻找好的老板/领导人或上司。怎样才算是个好领导？

未来学家乔尔巴克的定义是，一个好的领导人是你会愿意跟随他前往你不愿意自己去的地方，这也是施国忠最喜欢的定义。

“如果我要你跟随我到一个你自己无法或不愿前往的地方，我会告诉你什么？第一是给你愿景让你知道我要带你去哪里，接着和你沟通让你知道那愿景是可行的，第三是信任感，第四是我自己。如果我叫你跟我去，但是自己不去，那是行不通的。领导人必须以身做则。”

持之以衡沟通

他提醒，领导人必须持之以衡且经常的与员工沟通他的愿景，“告诉员工一次是不够的，必须一直不断的告诉员工，同时，拜托不要经常换方向（愿景）。”

至于建立员工的信任感，可以通过3种方式达到，分别是（1）可靠，言出必行；（2）透明化和分享；（3）接纳员工；（4）真诚，“这些概念都很简单却不容易办到。”

●●●优秀也是一种罪？ 

有没有发现，上司/主管喜欢把工作交待给优秀的同事？以致于形成能者多劳的情况？施国忠举，公司有2名优秀员工和2名新员工，主管分派工作时总是把任务交给优秀员工，新员工因为缺乏经验和知识而没有机会接手，长此下去，优秀员工会因为工作过量而离职，而新人员工亦会缺乏发挥的空间而丢信，不论哪一种情况都不健康。

给予员工机会

如何纠正这种情况？应指派项目给新人负责以印证自己的能力，不会全然交给优秀员工处理，“这是我的处理方式，虽然不完美但至少这是我尝试的，所以我会把整个项目交给从未做过的员工，看他如何应付，当然，我会给予对方很多的帮助。”

他深信，只要给予员工机会、正确的方向和指引，最终会有两个结果——办到和办不到。办到的显然是有潜力且应被栽培的员工。在这个过程中，他也借机评估员工的领导能力，“在我的年轻员工中，我寻找天生的领导人才，这是最珍贵的特质。有些人天生就有领导能力，你必须栽培他，其他像是知识和技能都可以通过培训和学习掌握。”

“许多企业主只懂得为公司创造盈利却不懂得创造价值，这也是他们必须学习的领域。”

●●●●敢于梦想（Dream Big）的必要性？

西方企业家总是鼓励大家要敢于梦想，施国忠对此十分认同，因为梦想够远大才能激发创造力和创新。

以跳高为例，如果目标是2尺高，你会努力去达成目标，当目标设在6尺高时，即使再怎么努力也不一定能跃过，此时你就会想出新的解决方法来达到目标。

值的注意的是，做为一名精明的老板，你可以设下远大的梦想，但即便没有达到目标或成果未如预期，也应该要感激员工的付出与努力，“过程比终点重要，虽然不一定会达到目标但尝试这个过程就是一种学习。”