前几日，有幸到一家大机构进行流程管理培训计划分享。

谈到流程负责人与系统负责人，大机构基本上都是人各有专职，在负责人的安排上都有条有理，也许这也是造就大机构为何能掌握更大的市场，可以不断进行流程改造为企业创造更大的利益。

转回头，就想起我众多的中小企业顾客。

他们在刚刚委托我为辅导顾问时，问起：“谁为公司绩效负责？”时，多数都发现除了最高层——老板本身，或者其营运经理等负责企业绩效，其余员工都身在责外，要不就是身兼太多职导致工作期间受到太多干扰而造成人力资源浪费。

其实，中小企业究竟是否可像大机构，人各有专职呢？在这么多年的执业中，我发现，答案是：“当然可以”，而且若要公司增长必须要指定负责人。

何谓系统负责人？简单来说就是部门负责人。每一家公司不管大小，其实都有10个系统。

1. 企业管理

负责策略规划，建立企业绩效指标，履行企业责任与通过管理审核（绩效分析报告）来监控组织绩效。

例如，企业要提升顾客满意，因此设定顾客满意指标为80以上。1年下来，企业针对顾客满意进行访问考察结果仅得70分，企业就应该针对70分做反省，进而设定新计划来确保企业来年可以达到80分。

反省下来所发现的问题，也需要有改进计划，以此类推才能达到企业欲求的绩效目标。

2. 财务管理

这在一家公司内，就是财会部门了。从众多案例中，我发现，凡专注或者规划未来现金流动的企业，多数会因为突发事件而导致出现企业周转现金紧缩。

中小企业比大机构更需要常关注自己未来的现金流动状况，这样比较可以做出妥善与更积极的发展规划。

3. 设备环境

这包含企业营运应该使用什么样的硬设备、机械设备等。企业内的各种设备都是需要管理与维修，以确保能发挥其最大的功效为企业创造最大的绩效。

4. 人事管理

从招人、培训、考核、晋升退职等。确保企业人力常保持一定的能力水平以便履行其职责。

5. 信息管理

管理企业内的数据与保安，尤其在信息时代，此责任更为重要。

6. 产品研发

从产品的研发、测试到确认新的产品或服务，包含管理产品或服务的生命周期。关于产品或服务的研发更新，我在上几期的专栏中也有细节说明。

7. 供货商管理

是否对于供货商有一套的管理机制，所谓管理并非仅限价格，其实更包含所购买原料之质量。对于供货商的一些不妥行为，如迟送货、送错货、质量不符等是否有定期做出意见回馈。

8. 服务

售后服务系统、顾客追踪、顾客投诉等，从数据收集、分析、报告最后得到改进方案。

9. 顾客维持系统

负责顾客从第一次接触企业起所有一点一滴的经验累积，一直到成为永久顾客。

10. 营运

整体营运是企业提供产品或服务价值的系统，包括产品服务质量的管理与成本管理。

以上这几个系统，都包含应该有的工作流程，企业从指定系统负责人，到系统内工作流程的负责人，以此类推让人各有责，以达到专业分工与整合目的。

尤其是中小企业，人力短缺加上资源限制，很多时候对于工作人的职责并没有很明确的说明，尤其是身为经理人，好像是什么都要管的状态。

虽然说，中小企业的体质是一人兼多职，但也是可以专职分工。例如掌管财务系统，同时掌管供货商系统，掌管服务系统，同时掌管顾客维持系统等。

只要责任委派下去了，工作人员也能专心处理职务内的事务，企业才能做出更妥善的改进规划，更主动、有意的将企业推向更好的未来。