主讲人：新兴电器集团创办人兼执行主席林金兴

主题：“企业不断转型迎挑战！”

主办：南方大学学院

指定媒体：南洋商报

日期：2021年5月5日

时间：晚上8时至9时30分

线上播映：企业家大讲堂面簿、 《南洋商报》面簿

（吉隆坡24日讯）新兴电器集团创办人兼执行主席林金兴说，企业转型的范围非常广，新兴在过去30年的历程中，一共经历了6次的转型，才造就12亿令吉的亮眼销售成绩。

林金兴说，第一次转型是连锁体系；第二次是导入不二价；第三次是双通路品牌；第四次转型是引入大数据；第五次转型则朝向无纸化的目标；第六次转型则是推介新零售概念和实践。

林金兴是配合于5月5日举行的《企业家大讲堂》开讲，接受《南洋商报》访问时这么说。林金兴演讲的主题是“企业不断转型迎挑战！”

传统店导入连锁体系

讲堂由柔佛南方大学学院主办，《南洋商报》是指定媒体。自疫情改变世界后，主办单位也改为线上开讲，由大讲堂和《南洋商报》的面簿同步直播。

他说，新兴在30年前创业时，是以一间店开始的。前10年是用非常传统模式的经营，就是不断地开店扩充。

“直到有一天到台湾学习，导入了连锁体系，从传统店导入现代化的连锁体系。这就是新兴第一次创新转型。

“那时，连锁体系在马来西亚还算是一个很新的概念。连锁体系谈的是一致化，A店、B店、C店、D店都一样的。”

他说，由于比较容易管理，开店速度也快，短时间內就开了四、五十间店。而且，新兴也创立了本身的品牌，在店的招牌上以新兴品牌为中心，然后就复制，有如蝴蝶效应的效果。

导入不二价

业绩增长11年

无论如何，新兴面对聘请销售人员的问题。

林金兴解释：“那时候华人不喜欢做销售人员，结果，就选了马来人。

“我们遇到另一个问题，就是马来人不会讨价还价，可是电器店是要讨价还价的。结果，我们第二次转型，就是导入不二价。”

他表示，这个工程非常难。因为，如果一样产品标价1000令吉，竞争对手就标价980令吉。结果，花一年的时间来储备，最后解决了问题。

“我们去日本学了一套叫差异化的策略，就是你卖的东西要跟隔壁的不一样。我们推出顾客忠诚卡，加长保用期、给红利、全国配送免费等，给顾客各种益处。顾客来我店买东西，就和隔壁的不一样了。”

他指出，这次转型让公司销售业绩连续增长11年。这就是转型成功，效果非常好。

“我们从2002到2013年，以2位数增长，从2亿令吉到11亿令吉。所以我们很想鼓励中小企业，一定要敢踏出一步，回酬是很高的。”

双通路品牌贡献40%业绩

林金兴说，第三次转型就是双通路品牌，就是在集团里面有两个品牌，一个是新兴，一个是SENQ。

“那个时候新兴还在街边店，没有在购物中心，顾客群不一样，因此，我们区别开来，因此商业模式、服务顾客的方法、商品种类等都不一样。但是，在初期我们还是失败了。”

他解释，在转型时，曾去过新加坡、香港、台湾、中国大陆、欧洲、澳洲、欧洲、美国等地方考察，研究在购物中心里应该开设面积多大的电器店。

“当时，我觉得2万5000平方尺非常理想，因此，在3年内在全国各大购物中心开了10间SENQ。后来，我们停下来探讨，发现亏了很多钱。

“我们计算错误。由于马来西亚和其他国家/地区不一样，消费能力不够，地广人稀，比台湾、新加坡等大，所以我们的店面面积超大，顾客不足够。

他说，后来把店面面积缩小至1万2000至1万5000平方尺，就相当适合了。他也把10间电器店重组，用心经营下，为集体贡献40％的业绩，非常稳定。

100万建立大数据

林金兴谈到第四次转型，就是开始采用大数据。他说，在那个年代，即2014年，没有几个零售商会看大数据，也没有想过可以用在系统里面，可以转化为一种智慧，一种答案。而且，没有企业愿意投资那么大笔钱。

他说，他去了美国取经，带回先进的系统，能够快速反应，因此，信心满满地很快的开了很多间店，大约100间。

“我花了100万令吉在这个大数据科技，前后花了一年时间，我们坚信，一定要用数据来做判断，所以这是最终目标。主管每天都应用这套系统来判断，来做决定。从2004到2017年，所投入的早已回本了。”

耗7年组织流程再造

林金兴指出，在企业不断增长，成为有1800人的组织，在2013年达到135间店，业绩达到12亿令吉的时候，却出现一个问题。

“我们每增加业绩，成本得增加，这是一个问题。新店增加，业绩并没有跟着增加，就是业绩停顿。每做一个活动，效果没那么好。大家内部很忙，但是营运不佳，营运效果效率不好，必须探讨。”

他指出，这也造成企业必须进行第五次转型，即朝向无纸化的目标。

“第一个就是提高生产力，第二是提高效率，第三就是提高准确度。为了完成这3件事，我们就要做一件事情，把它命名为组织流程再造。这个工程浩大，从2014年开始，迄今7年，还没做完。”

到中国取经转亏为盈

最后，谈到第六次转型时，林金兴说，这是因为面对电商的冲击，面对亏损，集团一连3年（2014至2017）无法扭转劣势。

“在一次机缘巧合下，听到一个启发，就组团带队去中国取经，把新零售的概念带回马来西亚，经过本土化的过程，让公司再次转亏为盈。”