报道|郑美励  图|受访者提供、互联网

关键绩效指标（KPI）你可能听多了，目标与关键结果（OKR）又如何？

这个据说是谷歌、LinkedIn、微软都在采用的工作方法和目标达成工具，到底适不适合你的公司？

当前，大多数企业使用的目标管理法，是已经存在超过二十年的关键绩效指标（KPI），公司会在订下目标后，建立检视工作成效的衡量指标，来追踪目标达成状况。

然而，时代不同了，也有一些企业改用新的目标管理法OKR。OKR的中文是“目标与关键结果”，Ｏ代表是目标（Objectives），ＫR则是关键结果（Key Results）。

OKR是用来帮助人们了解最新目标是什么，由团队讨论出一个周期内定向的大目标，用来告诉大家“我们现在要做什么？”接着拟定 2至4 个定量的关键结果，辅助成员了解“如何达成目标的要求”。

集中注意力协助成长

例如，某商管杂志希望“设计吸引人的社交网站，让更多人获取商管知识”是一个大目标。关键成果则是把吸引人这种空洞模糊的描述具体化，例如：让40%会员每天浏览网站、在一篇文章停留至少2分钟以上的2个关键成果。

再比如某公司的目标是提升营收表现，达成财务目标。为了达成这个O，公司设置2个KR，即（a）每一季达成500万令吉营收，其中100万令吉是净利；（2）主力销售产品品每季业绩达到250万令吉。

总的来说，OKR的初衷是企业由下而上，讨论出真正要做的事，当所有人都有共识，就能把精力聚焦在最重要的任務上，集中注意力、做好时间的主人，使工作更顺遂，协助企业成长。

那些企业适合落实OKR？

国际OKR教练协会创始成员之一，同时也是管理培训平台OKRs Coaches创办人陈高岚指出，OKR可以用在个人、团队、企业。就企业方面来说，任何规模的企业都适用也不存在东方企业使用西方管理方式而有水土不服的问题。

当中，想要取得更好的结果如寻求新增长或者希望业绩快速增长、员工能力快速发展，就适合用OKR，因为谷歌曾用OKR取得10倍数业绩增长，若企业安于现状，不寻求增长扩大，团队里的工作过程或员工能力也没什么需要提升，或许没必要使用OKR。

“要我做”和“我要做”

OKR的发展是由目标管理（MBO）理论演变而来。早在 1950 年代，管理大师彼得杜拉克就提出目标管理的基本框架。安迪葛洛夫在1990年代担任英特尔总执行长时，发现许多公司执行目标管理的过程已逐渐背离杜拉克的初衷。葛洛夫改良目标管理的模型提出OKR理论，并由矽谷创业投资家约翰杜尔（John Doerr）把该体系引进谷歌实现10倍增长，谷歌的成功吸引了更多企业如推特、LinkedIn、微软、百度、小米等使用此制度。

但千万别以为OKR是用来取代KPI的，陈高岚指出，一个组织内可以同时实施这两套系统，如果要用一句话说明两者的差异：KPI是“别人要我做的事”，OKR则是“我自己想做的事”。

制定共同目标

她表示，昔日高层订立目标后再“由上至下”逐层分解至部门、团队、个人。员工会视为任务清单中的一项，心态上是只求完成并不太关心做得好不好。落实OKR时不会把目标单方面一层层往下分解至员工，而是由管理者与员工共同制定公司或团队要达成的目标。此时员工感觉自己的意见被采纳，可以贡献自己的能力和才华也受到认可及产生成就感，进而把企业和个人目标相连接，员工会视如自己的目标来奋斗。

时间花得有价值

以谷歌的案例为例，员工自行设定约60%目标，主管为他制定40%目标，制定目标时充分考虑员工个人发展需求以及公司的期许，这会让员工觉得自己的时间花得有意义，自己在奋斗的同时也顺便帮公司达成了目标，产生良好的个人感觉，“更多的是他把这个目标看成是自己的目标，他看到了目标达成后对自己的意义，这个是OKR比较大的魅力，他可以让员工从要我做变成我要做的思维模式。”

在她看来，共同创定目标不会有人多口杂目标更混乱，相反OKR共创会议可以集思广益，让公司管理层能得够掌握到公司最真实的问题。

不断修正才是关键

设目标，每个公司、团队甚至个人都会，但有没有达成目标才是关键。陈高岚认为许多企业无法达成目标是因为目标制定后，团队就忙于各种紧急、临时的任务或其他种种原由而渐渐遗忘目标。

落实OKR后必须定期召开会议，如果实施关键成果不如预期必须拆解原因并不断修正，以期在下一个周期得到突破。“会议是把现在状态与目标状态对比找出差距，然后不断修正行动计划。行动计划不是一成不变的，一定要根据现在的环境以及目标进展来修改，有时候觉得目标进展太慢了或继续下去达不成目标，就要想其他方法，换一下行动计划，以保证目标一步步靠近。“

加强员工主管关系

更重要的是，员工与主管的关系也能得到加强，因为员工会觉得“我的老板在帮我投资时间，辅导我去达成目标。而这个目标是和员工自己有关系的，所以他会觉得自己受到管理者重视，领导者花时间花精力辅导他，同时也会觉得领导很信任他，连系就建立起来了。”当两者之间存在信任，很多工作推行起来就相对顺利。

推行OKR的注意事项？

1.别把OKR与员工绩效挂钩
使用OKR是为了改进现况或让业绩大幅增长，但不适合用OKR来考核员工绩效，否则日后不会有员工愿意尝试为公司达成有野心的目标，“新的尝试中间会有失败，如果决定使用OKR，要给员工机会去尝试并接受没有达成目标的后果，否则大家会觉得做好份内事就好了，干嘛要做新的尝试？”

2.沟通很重要
一些企业高层推行OKR却未向员工说明原因，这令员工觉得东西都做不完还要做更多的东西，为了完成KPI已经十分疲累还多一个OKR来增加负担，简直是太委屈！一些企业推行OKR后，员工离职率为之上升。

其实，公司推出OKR宜与员工有一番沟通，包括让员工知道：OKR不与绩效考核挂钩，做OKR可为企业和员工带来哪些好处，如此一来员工才会觉得这是“为自己”——可提升工作效率、让自己忙得更有价值而不是瞎忙、比同龄人自我提升更快、快速达成目标等。

3.忌直接套用谷歌版本OKR
OKR因力谷歌等大企业使用而闻名，但各企业的业务、团队、文化、制度与谷歌大不相同，直接套用谷歌的OKR方法注定会失败。例如，谷歌在员工个人层面推行OKR，但陈高岚从接触的企业观察到，推行个人层面的OKR会让员工的工作量增加，效果反而不佳，应用在团队层面反而较为理想。

她指出，公司必须推出自己的OKR，推行前应考量落实层面（公司、部门、团队、个人）？要制定多少个OKR？执行周期长短……各种细节都应根据公司的情况确定清楚并执行。

4.少偷懒
一些管理者为求省事，要求员工从网络资源自学或套用成功企业的例子。事实上，管理者应培训员工，别设想员工能自学成功。当然，如果让员工上个几堂培训课程就预期他们能成功，那也是不太可能的事。陈高岚以学游泳为例，课堂培训不可能让一个人学会游戏，而是需要经过一段时间每天下水练习、发现问题后不断调整姿式和呼吸方式并借助游泳教练的帮助，才学会游戏，OKR亦是同样的道理。

“OKR是一种技能，这是不断学习不断使用，用了发现问题倒回来又重新学习的。”