亚马逊工厂是撒旦!/Project Syndicate
由于通胀高企和能源价格飙升，英国正身处数十年来最严重的生活成本危机当中，在考文垂亚马逊仓库工作的数百名工人本月要求加薪。
如果要求得不到满足，他们表示将于11月恰逢黑色星期五和假日购物季到来之前举行罢工。
与美国铁路工人和英国皇家邮政雇员不久前的其他劳工行动一样，亚马逊工人此举引发了一场有关谁该为威胁中的破坏承担责任的辩论：是车间里的精灵，还是圣诞老人？
亚马逊的成功得益于包括复杂的数据驱动法在内的多种因素。
但其真正的天才在于物流突破，包括线路优化、车队规划和元数据管理，允许其将“点击到发货”时间降至最低，并为客户提供前所未有的快速可靠的按时交货服务。
亚马逊主要品牌的飞机和卡车满载包裹穿梭于世界各地，即使身处导致大部分其他经济瘫痪的疫情期间，也能像钟表一样准时。
这项业务的幕后策划者是一个名叫杰夫·威尔克的人，他融合了泰勒主义（将生产过程划分为狭隘、可严密监控和度量的重复性任务）和福特主义（流水线技术），创造出一种每天能够处理超过100万个单位的仓库模型。
测试人类极限
在机器人的协助和严密监控下，人类“拣货员”和“货柜员”现在每小时处理的商品量是过去的几倍。
但该系统因测试人类员工的极限而变得臭名昭著。不久前的调查结果表明，亚马逊客户享受的大部分便利，均以牺牲亚马逊薪酬最低的员工利益为代价。
例如，去年纽约时报发现亚马逊纽约“运营中心”的工作条件完全为狄更斯式。在通过一道机场式的安检门后，工人们表示他们要承受艰苦的体力劳动、漫长的轮班时间（10.5至12小时）以及居高不下的伤害和事故发生率（是非亚马逊仓库的两倍）。
更雪上加霜的是，所有这一切都在反乌托邦式监控系统的严密监视下进行，该系统会惩罚像与同事交谈或者未能完成生产率目标等违规行为（通常要求每分钟处理达30个包裹或者总共耗时一分钟来下架、打包和运送物品）。
被解雇的威胁或者公司所谓的被“释放”迫在眉睫， 而试图通过人力资源行使追索权的工人会遭遇专以阻碍为目的的卡夫卡式的系统，在要求残疾假和补偿时尤其如此。
恐怖故事包括亚马逊司机被迫在塑料瓶中小便或在塑料袋中排便以保持进度。有报道称工人出售结婚戒指或依赖食品券才能维持生计。
针对这些说法，公司进行了笨拙的企业回应，例如像大号棺材般的“冥想室”。
系统性压制组织
难怪亚马逊工厂组建工会的工作一直在增长。尽管公司系统性地压制组织，但今年早些时候，在此前阿拉巴马州的类似努力以微弱劣势失败后，泰登岛亚马逊仓库的工会运动取得了成功。
2018年，美国参议员伯尼·桑德斯提出了以零补贴阻止不良雇主（“阻止贝佐斯”）法案，对公司所收到的100%的公共政府福利征税。现在，美国职业安全与健康管理局已经开始调查亚马逊的工作条件。
这些小冲突严重破坏了大型科技企业所讲述的自身故事。亚马逊或许是物流先驱，但它对工人剥削的依赖程度与第1次工业革命中的“撒旦工厂”并无二致。
根据亚马逊的起源故事，一切都始于杰夫·贝佐斯在其车库里卖书，每次有人订购时铃声都会响起。但即使在早期，过度劳作的文化也早就存在（员工被要求每周至少工作60小时），而且工作条件既违反规则又十分危险（未包装刀具从传送带上掉下来），此外还有奥威尔式的绩效监控。
亚马逊现在是全世界规模最大的公司之一。但就像我在其他地方所提出的那样，更大和更好并不总是一致。
尽管其某些做法在规模小得多的时候，可以被认为颇具创新性和适应性，但今天它系统地将员工当做数据点来对待。
员工流失非缺陷？
在去年辞去总执行长职务之前，贝佐斯将员工流失视为亚马逊模式的一种特点而非缺陷。据报道，他曾表示拥有一支固定的员工队伍是“走向平庸”的表现。
因此，该公司所报告的员工流动率每年约150%，该数据相当于同行业的两倍，也就是说，每8个月其整支员工队伍都会得到更换。
这种模式不仅既不道德也不人道；而且也很有可能不可持续。研究表明，快乐的员工更有效率。而且，正如今年早些时候一份公司内部备忘录所警告的那样，“如果我们继续一切照旧，亚马逊将在2024年耗尽美国网络中所能提供的劳动力。”
据估算贝佐斯净资产约为1400亿美元，是2017至2021年间全世界最富有的人。显而易见，他与普通亚马逊员工之间的关系像他的财富规模所显示的同样疏远。
正如一名工人在2020年所说的那样，“我确信贝佐斯先生不可能在（纽约市仓库）作为卧底老板做完一整个班次。”
要求调整生活成本的考文垂工人无疑会同意。亚马逊的高管需要认真考虑其商业模式的人力成本。如果他们需要一个安静的地方来思考这个问题，他们完全可以试一试自己建造的冥想棺材。
Project Syndicate版权所有
“老板，你偏心！” 从“被误解”找出管理突破/黄佩香
黄佩香
作者：黄佩香（Boss Boleh团队首席运营长）
老板们，你有没有被员工说过“你偏心”？我常被问到：“Angie，你一个30出头的女生，怎么能管理60个跟你差不多年纪的员工？他们真的会服你吗？”
说真的，我在管理团队的过程中也经历了不少挫折。不知道大家有没有和我一样，被员工说过“你偏心”？听到团队私下议论：“老板总是偏向某人”？这种感觉是不是既无奈又让人反思：我到底哪里做错了？
有一次，在和一个经理的一对一交流时，我发现大家真的觉得我“偏心”。同样的事情，某些经理似乎享受到了特别待遇。我开始和其他直接向我汇报的经理沟通，结果发现，这种“偏心”的感受几乎是团队的共识。我没想到大家会这么看待我，听到这些我既哭笑不得又开始反思：我究竟做了什么，让团队觉得我有差别待遇？是否真的存在这种情况？
那到底“老板偏心”是好还是不好呢？其实也要看老板的领导方式。
坦诚的价值：老板最怕听不到真话
不过让我庆幸的是，我的核心团队总能开放地与我沟通，尽管我是老板，他们有问题时也不会藏着掖着。这得有胆量，也让我能成长为更好的领导。如果你的团队能对你坦诚，这是个好兆头，意味着他们信任你，而信任是成功的一半。
说到“偏心”，为什么人会感觉到偏心呢？我觉得是因为心不在中间！人的本性，就会偏心，很正常。但作为老板，我们的‘偏心’往往会被放大，因为员工的眼睛都在盯着我们的一举一动。
在Boss Boleh，我们有6-7个不同的部门，团队成员的平均年龄在20到30岁之间，大多数人是第一份工作，或者只有2-3年的工作经验。如何与同事相处、如何面对客户，甚至如何消化被客户骂后的情绪，这些在学校里并没有学过，只有进入职场，披上“战衣”后，才开始积累这些“战斗力”！
“为什么那个部门做事那么慢，一直要等，问几句就给脸色看。没办法咯，有Angie撑腰！为什么那个同事不喜欢我，讲话没大没小！做么他一直吹，我也有很多东西做。”——这些抱怨，我都听过。
我的核心团队的年龄和我很接近，难免会和一些员工感情比较好，可以聊工作之外的事情，或是下班后一起运动。可能这样，我被自己的“感觉”影响了处理方式, 例如犯错时可能无意间给予特别待遇。这让我意识到，老板的情绪和喜好，真的会不知不觉影响团队的氛围。
有个前辈说：“偏心通常是由不被在意的那班人的看法。”意思是，不被领导或老板在意的下属，更容易感觉到“老板偏心”。老板们，你们有没有想过，团队的抱怨，可能只是因为他们觉得自己‘不被看见’？
“偏心”无解？不如换个角度看
老板都喜欢有实力的员工，对人才偏心是人之常情！但员工往往会盯着‘不公平’，而不是想着如何提升自己，成为那个被老板‘偏心’的人才。 有实力的，怎么有时间去介意这些呢？
我没办法让大家都觉得我“公平”。每个人的感觉和感受不同。那我到底可以怎么做，来减少大家对“偏心”的在意程度？
一开始，我认为，他们一定是不够忙，才有时间去纠结这些情绪。后来我发现，问题不在“忙不忙”，而是我忽略了一一件事——无效沟通拖慢了团队，也放大了矛盾”！
贝佐斯在播客中提到，在亚马逊集团有一项功课，就是“要想办法减少沟通”。为什么？
亚马逊的启发：减少沟通，释放速度
我听到亚马逊（Amazon）创办人贝佐斯在播客中提到，在亚马逊集团有一项功课，就是“要想办法减少沟通”。
他说：“速度决定一切，减少不必要的沟通很重要。”我当时就想，我们一直在讨论如何改善沟通，为什么他反而要减少沟通？
无效沟通拖慢进度
贝佐斯在2018年曾说：“沟通是功能失调的标志，意味着人们没有以紧密、有机的方式合作。我们应该想办法让团队之间少沟通，而不是多沟通。”这显示他想把沟通量降到必要的最低限度。
这让我想到，我们是不是也常常被“无效沟通”拖慢了进度？
贝佐斯的逻辑是：团队越大，沟通成本越高，效率反而越低。亚马逊用“两块披萨团队”（团队小到两块披萨能喂饱）、单一责任制（每个项目有明确负责人）和6页备忘录（代替PPT，确保信息清晰）来降低沟通成本。这让我反思：Boss Boleh的流程是不是也有太多无效沟通？
原理是：如果一件事情要经过很多人才能完成，出错的几率就会非常高，一旦某个环节沟通不畅，整个进度就会拖慢。
于是，我重新审视了Boss Boleh的流程，思考如何简化。我问自己3个问题：
1. 这个步骤真的很重要吗？为什么需要？
2. 如果很重要，如何简化？
3. 如果不能简化，怎么通过科技来自动化？哪些AI可以来做？
我和核心团队一起讨论简化流程，减少不必要的沟通，结果发现，很多流程其实牵涉到太多部门，导致了部门之间的“冲突”。通过去除多余的部分，我们能够更高效地工作，并减少部门之间的冲突。
老板和员工的“快”不一样
简化流程后，新的问题来了——速度。我们服务客户时，我还是觉得我们不够快，我要求20分钟内回复，但团队觉得当天回复已经很快。这让我意识到，老板眼中的“快”和员工理解的“快”，可能完全不在一个频道上。
员工们会抱怨：“不管我们做多快，老板都会觉得我们慢！
于是，我们一步步拆解问题：
· 哪些员工做得到20分钟回复？哪些做不到？原因是什么？
· 顾客为什么觉得我们慢？哪个环节最耗时？
· 如何调整流程，让“快”不只是快，还能保证质量？
我先把20分钟的标准调整到1小时内回复，给团队一些喘气的空间，然后重新分配工作流程，挑选一些顾客聊天记录来研究，找出耗时的环节。同时，我让团队看到我们都在一步步进步，离20分钟的目标越来越近，而不是一味质问“为什么那么慢”。更重要的是，我会检视做到20分钟回复的团队，回复得对不对，还是只是为了应付‘老板想要的’而敷衍顾客。
这就像做菜：你希望快点做好，但不能快到烧焦。做菜要好吃，好吃的定义又是什么？老板们，设定目标容易，但如何让团队真正理解“为什么”要达到这个目标，才是关键。
谷歌前CEO埃里克·施密特，他就是一个典型的“偏心领导”。但他的“偏心”不是随意的，而是有策略的。
从“偏心”到激励
向谷歌前CEO学一招
那到底“老板偏心”是好还是不好呢？其实也要看老板的领导方式。我想到谷歌前CEO埃里克·施密特，他就是一个典型的“偏心领导”。但他的“偏心”不是随意的，而是有策略的：
他偏袒真正能带来突破的人才，比如支持Android的安迪·鲁宾、Chrome的桑达尔·皮查伊，甚至在收购YouTube时力挺年轻创始人查德·赫利和斯蒂夫·陈。
偏心带来的绩效
Android：安迪·鲁宾是个脾气古怪的工程师，Android最初只是个天马行空的想法。安迪却像赌徒一样下注，给他资源和自由：“放手去做！”结果Android成了全球手机系统的霸主。
Gmail：埃里克鼓励员工用20%的自由时间搞副业。保罗·布赫海特抓住了机会，在小隔间里敲出了Gmail的代码。埃里克偏信这种“玩票”创新，结果Gmail改变了我们用电子邮件的方式。
Chrome：埃里克起初不看好Chrome项目，但桑达尔·皮查伊带着小团队展示了一个超快浏览器的demo，Eric看完当场拍板：“干吧，我支持！”后来Chrome成了全球最牛的浏览器。
YouTube：2006年，很多人觉得收购YouTube太冒险，埃里克却看中了年轻创始人的胆识，果断投资：“我信你们！”结果YouTube成了视频领域的传奇。
他公开给予这些人才资源、自由和信任，最终推动了Android、Chrome、YouTube等业务的成功。
反思“偏心”变激励
埃里克的“偏心”，其实是对卓越表现的坚定奖励。这种领导风格让我反思：作为老板，我们的“偏心”能不能变成一种激励，让团队看到，只要努力创造价值，就能得到支持和认可？
贝佐斯则是通过减少无效沟通和提升决策速度，通过小型团队、明确的责任分配以及清晰的书面沟通方式，推动亚马逊高效运作和快速创新。这些实践奠定了亚马逊在竞争中的核心优势！
相关新闻
