书名：《这是你的船》
作者：麦可·艾伯拉萧夫 （Michael Abrashoff）
翻译：许美玲、林俊仁
出版社：久石文事业
合作单位：YYC Book Success

当你听到下属说着一项计划，身为领导者会如何回应？“你去做，我负责”？乍听之下， 这会是一位好的领导者？或者，领导者应该如此回应：“你去做，你负责”，以达到真正的授权？书中最重的一个观念就是，“这是你的船，你该对它负起责任，请自己做决定，并看看结果为何。”

作者是美国驱逐舰“班福特号”(Benfold)舰长。当他开始接收这艘驱逐舰时，船上虽拥有当时美国海军最为先进的装备，但驱逐舰的管理水平和作业效率很差，士气低靡，很多士兵希望可以提前退役。可是，在作者两年的努力，驱逐舰却成为美国海军一支具集体凝聚力、绩效的优秀团队，还是公认的典范。

“美国军方比大多数的美国企业更了解管理的精髓，就连美国的企业界也需要向美国军方学习管理”。

麦可艾伯拉萧夫的成功领导，在于：

·以身作则
·积极聆听
·有效沟通
·创造信任的组积文化
·重视结果不论位阶
·合理冒险
·超脱成规
·携手共进
·团结一致
·改善部属的生活品质

问题：
人力资源的养成

美国海军对设备的投资总是毫不手软，但我们知道科技应该站在辅助的角色，要能在实战中发挥作用，操作设备的人员才是关键。然而，我们总是忽略人力养成的重要性。

惊人的统计数据指出，每年加入的20万人次美军中，约有7万人（近35%）提前退伍。其中虽然大部分都是非自愿离开，却也不代表他们原本喜欢留在部队。而在完成第一阶段役期的官兵中，希望继续留在部队的比例亦极低，甚至无法填满高阶军官的宿舍床位。更糟的是，有军事天份的人总是最先选择离开部队。

这对纳税人而言是惊人的负担，因为每名新兵单是招募成本即高达3万5000美元，其他的军事训练费用亦是以数万美元计。同时这也是一个恶性循环的开端，当退役军人向亲友做出了负面的宣传，则后续新兵招募的难度势必大幅增加。

设备未发挥实力

班福特舰尽管设备先进，但仍未能发挥应有的实力。这是因为官兵士气消沈，且急于退伍，不愿效力于海军。根据盖洛普（Gallup）的调查指出，65%的离职员工其实是想离开自己的上司。由此可知，领导者的失职实将导致相织的钜额损失。保守的估计，失去一名称职员工的成本将是其薪资的1.5倍，其中包括生产力的损失以及新血的招募、训练成本。

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发掘：
自我认识的养成

要做一个成功的领导者必须先认识自己，并以此为基础建构一个杰出的组织。身为一个领导者，必须有让部属将能力发挥到极致的空间。然而，在组织中限制部属表现机会的往往就是领导者本身，这可能是源自于其自身的恐惧、自尊的需求或习惯。因此，要进行组织的变革，领导者的自我认识是必要的第一步。

提升层次境界

透过对自我的认识，将改变领导者对组织日常互动的观点，并提升领导层次至完全不同的境界。领导者的决策将不再受限于自身的恐惧、自尊的需求或习惯；更重要的是，领导者的改变将很快影响周遭的观感，并得到正面的回应。如此的良性循环，会使员工与上司有更好的互动，并提升忠诚度。无论是在军舰或公司，这样的文化转变都能使生活变得更有意义，而目标更明确。

探掘潜力发挥

要记得，组织不是一个收容所，每个组织都有存在的目标。军舰要能作战致胜，公司要能获得利润。但在达到目的的过程中，往往是采用单向命令的方式。纵使短期似乎有所获益，但长期而言将导致不堪的后果。我的经验显示，唯有帮助员工探掘自己的潜力并加以发挥，才能完成在“命令与控制”体制下不可能的任务。

过程：
好领导的养成

领导者必须学着如何将团队绩效置于个人自尊之前，这对许多人而言是个困难的课题。“命令与控制”的领导绝对不是征询我的意见，后来我告诉他们:“这是你的船，你该对它负自己的责任。

让你的员工参与经营的过程，你就能获得痛击对获得部属全心投入工作的最佳方式；相反的，我发现我给部属的空间越大，他们回馈的效果越佳。刚开始时，他们还会事事起责任，请自己做出决定，并看看结果为何。”从此，“这是你的船”就成了班福特舰的口号。每个官兵都把班福特舰视作自己的责任。让你的员工参与经营的过程，你就能获得痛击对手的力量。

官兵角度检视

舰长必须学会由官兵的角度来检视军舰的运作，他们应该鼓励官兵勇于表达自我意见，并学会适时适当的分配任务。

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挑战：
挑战与质疑的养成

我花了很多的时间让部属知道，我希望规则能被质疑或挑战，我自己也以身作则，对我的上司挑战与质疑既有的规则，最后，我的上司与部属都理解了我的想法。

试验新方法

在阶层明显的海军中我是怎么做到的？原因之一是海军目前正有许多困境需要突破，也因此高位者愿意提供更多的空间来试验新方法；但更重要的是，我摸索出一种不需征询太多上司意见的方式。事实上，我试着站在上司的角度，并问：我能为班福特舰做什么？我想，上司要的应该是在预算内能达成所有的任务、保持士气高昂，并使官兵认同自己的任务。我想着能做到这些想法，上司应该就不会有所反对，他会把心力放在其他更需要改善的地方。

同时我也谨慎的选用采行的方法，不让上司有被威胁的感觉。我想我的方法在公司里应该也不会造成公司的危机，或是影响任何人的生涯规划。同时任何行为都不是为了彰显自身的功劳，目的仅在于改善组织的和谐与运作，绝无任何私心。

鼓励勇于革新

很多人都认为进行大幅度的变革将不利于生涯规划，但这对希望永续经营的企业领导者而言是错误的想法。企业必须给勇于革新的领导者更多鼓励，即使会有阵痛，也应适时施以援手，而非袖手旁观。对我而言，保持变革就是维持组织活力、成长的不二法门。不能前进，就是败灭——这就是生存的法则。

视角：
新角度的养成

当然，尝试新事物总是不易。但没有前例可循，换个角度看也未尝不是件好事。

我曾在《快速企业》（Fast Company）杂志所举办为期两天的会议中进行演讲，与会人士高达六百多人，其中包括迪伊霍克（DeeHock，VISA国际创办人）和汤姆毕德士（Tom Peters，管理大师，着有《追求卓越》）。演讲结束时的发问让我有些不知所措，其中最难回答的问题是：建立改革目标时，衡量的标准为何？

这问题让我有些尴尬，我只想加速完成变革的速度，并脱离传统管理学的巢臼，仅此而已。但我从听众里听到了一些窃笑声。

具体衡量标准

事后，我接到妹妹康妮（Connie）的电话，她拥有MBA学位，并曾任职于数家大型金融机构。

她说组织中的管理委员会在进行任何变革前，总是希望能有具体的衡量尺度，否则对于变革的结果将很难评鉴。

但对我而言，我只知道班福特舰目前的状态，以及我希望它达到的状态。若我当初被迫定下了一些衡量的指标，官兵的创造力可能会被抑制，而最终所达成的结果或许将不复存在。但问题在于没有衡量标准的话，我怎么决定变革是否需要？我无法解释。生活本来就是充满变化，种瓜得李的事也时常发生。因此，我进行判断的方式相当简单，单凭经验直觉。

若你正在进行“对的事”，就不必担心走错方向。

事情很简单

该如何定义对的事？如同美国最高法院法官波特史都华（Port Stewart）对色情所下的定义一般：“色情很难定义，但一望即知。”若有事情你觉得是对的，没有任何不妥，那你就是在进行对的事。

或许这样简单的说法还不能说服你，但在海军、企业或生活上，很多事情就是这么简单。

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