报道|郑美励 摄影|黄亮晖

要把一艘载着逾万人的大船堵上漏洞、转身驶向正确的航道、开拓新客源……并不是件容易的事，李春荣博士办到了。他走马上任后带领连年亏损的跨国合资企业“宝腾”走出低谷沿着山峰往上攀爬，转眼间担任宝腾总执行长已满5年，宝腾捎来继续增长的好消息而他也对自己这5年的经营管理生涯得出9大思考。

自2017年中国浙江吉利控股集团买下宝腾49.9%股权后，拥有逾30年汽车行业经验、曾经任职于中国国有企业、私人企业的李春荣在2017年10月1日出任宝腾有史以来第一名华裔总执行长。

虽然改革只进行到中途（5年），但宝腾已成功扭转劣，销量开始上升、市占率翻倍、汽车单价提高、开始汽车出口业务、业绩由亏转盈，实现了3大战略愿景中的第一个“尽快盈利”，而为人所津津乐道。这5年的经验感想和体会，李春荣总结为9大项，并在伟士达的年度盛会“伟士达总裁茶会上”分享。

1 .没有文化的企业走不远。

为何大马绿化程度高？李春荣指全因大马环境本就如此而非出于国人努力搞绿化，同理可推，企业文化犹如环境，环境的好坏可影响环境里的人变好或变坏，搞好环境（企业文化）就会有好人才才会有好业绩。

他形容企业文化犹如企业的宗教、宪法，如何把一个最柔软的东西变成最硬的东西，是每个经营管理者必须考虑的问题。而在吉利集团，创办人李书福以充分授权而闻名，但对于企业文化甚至是企业歌就非常重视，亲自管理。

2 .合格干部应有的3力（专业力、领导力、主动沟通力）+1心（责任心）。

管理层怎么挑？举总监（Director）为例，他认为至少应具备2力+1心，而副总监至少应有1力+1心。

3 .遴选高级领导的4大素质：远见（格局）、果断、大度、责任

选择副总裁、总执行长之类的高阶领导人才有4大标准，”4个里面只要1个不合格，4个里面有2个还Ok，4个里面有3个给他加薪，有4个赶快给他期权、股票，别让他跑了。“

何谓远见？格局？他表示从报告就可看出端倪，“比如说华为的人是这么解释的，有没有系统思维和战略思维？有人看一个点看得很准但他会挂一漏万，有的人考量问题很周全但就是答不准。

所以你真要的是有远见和格局，你首先应该具备系统分析能力和战略分析能力。”

从细节看全局

此外，拥有“从未来看现在”、“从细节看全局”能力亦同样重要。涵盖10年发展规划的北斗七星战略便是从未来看现在的例子；而把宝腾从1S店提升至3S或4S店则是从细节看全局的例子，“只有这样我们的专卖店才能下定决心跟着我干，如果他就是一间房子就一个钱包，他随时准备跑，那我怎么办？客户怎么办？”

4.3跟——跟进（Follow Up）、跟到底（Follow Through）、跟我学。

他打趣的说，一些宝腾人在工作上需要跟进，而有些人只需跟进即可，但某些人光靠跟进还无法起作用就必须跟到底。同时，作为来自外国的高级管理层必须树立好榜样，让自视甚高的员工心服口服。

5.C4方法论——想清楚、讲明白、听得懂、做到位。

想当年，38岁就当上中国某车企副总执行长的李春荣曾被前辈告知，当高阶管理层（尤其是在合资企业）要花40%时间沟通。

来马上任时，他认为沟通时间应加码至50%。这是因为进入全新的企业，现有的人不了解他、对他心存怀疑甚至等着看他笑话，当然更应该多花一些时间进行沟通，“别怕浪费时间”，而沟通之道就是采用C4方法论——想清楚之后讲明白，让人听得懂并做到位。

6. 三十六计之数中有术，术中有数。

置身信息化、大数据时代，讲求数据已是必备条件。李春荣直言，每个数据背后都有策略在支撑，例如物流费用、人工费用占了整个销售数的多少巴仙……这些数据反映背后的策略，看企业的数据就犹如中医的望闻问切，一看便可诊断企业的好坏。如果一份报告没有数据佐证则不具意义，必须重做。

7. 如何解决困难的问题：抓头头、头头抓；抓系统，系统抓。

抓头头、头头抓：企业里的医药费居高不下，怎么解决呢？李春荣举例，在绩效与奖励相挂钩的情况下，找人事部主管处理，而人事部主管自然会找各部门的主管。

抓系统，系统抓：勿类似弹钢琴般逐个键/点抓，抓整个系统问题（例如制造问题、供应链问题），同时以系统和战略思维的方法去解决问题。

8 .3不放过原则。

1.对调查、处理事故原分析，不清楚不放过；
2.对事故防范措施不到位，不放过；
3.对事故责任者的处理和群众的教育，不到位不放过。

当企业出现质量问题、安全问题，一定要采取3不放过原则，才能防止未来还会有问题发生，他直言，话说起来容易但执行却难，“你心肠再狠，杀人时毕竟还是有怜悯之心啊，但是有些时候呢，不用金刚手段，难显菩萨心肠。没有办法啊，但是丑话说前。”

9. 暴露问题，专注目标。

他指出，专注在目标，总会想出办法解决问题，就有可能成为胜者；专注在问题，总是找理由，无法解决问题。

北斗七星战略 10年规划

李春荣接手时，宝腾面临四高、四低、两多。

——四高：零件成本高、亏损数额高、人事费用高、产品库存高
——四低：销量底、质量低、品牌美誉度低、士气低；
——两多：1——多元种族、文化、政治；2——多重性质（国企、私企、跨国合资私企）。

花了70天，他提出振兴宝腾的10年规划（2018至2027年）并命名为“北斗七星战略”，为何不是6或8呢？他打趣的说七上八下，七更有记忆点，更重要的是借由7连接至北斗七星，不说你不知，华巫印三族的历史里都有这个星象。

“这个策略自从制定那天开始到现在5年多了我们都没有变过，这就是战略的重要性。你想好了？想好了就不要动，订了战略，内容可以做一些调整但要持之以恒的做下去，你不要天天有战略。”

李春荣制定的北斗七星战略：

●瑶光：人才策略
●开阳：营销网络拓展策略
●玉衡：降成本策略
●天权：质量提升策略
●天玑：本土化策略
●天璇：工厂改造策略
●天枢：新老产品策略是宝腾之枢纽

3大战略愿景：

1.尽快盈利
2.大马第一
3.东盟前三

登山Vs.经营4感悟

10年前为了登上海拨逾5000公尺的四川省四姑娘山，李春荣在山脚下睡了两晚、忍受每10分钟就因为缺氧而苏醍的折磨，成功登顶后他有4个感悟，适用于企业或打高尔夫球运动。

1.专注：过程中勿东张西望勿聊天，务必看着脚下前进，因为登山随时可能发生任何状况；李春荣透露，虽然他来马已5年，但许多地点、美食尚未尝试，也有很多爱好无暇进行，他称之为人生中的不完美，但是为了实践目标就得专注。

2.节奏：目标太遥远怎么办？征战的过程其实有节奏可以把握，他从1数到60再从头开始，如此周而复始，并按照练指示休息、前进；回归企业层面，说到推出新车款的节奏方面，他指吉利有许多车款可以年年推出，问题在于已有两个车款的大马市场能否吃得消？

3.团队：2017年时李春荣带着9名团队成员来马履新，5年来团队成员日益壮大，“只要你这个事业做得好，同路人就越来越多，队伍越来越壮大，朋友也越来越多，事业越来越坚固，所以团队很重要。”

4.信念：一定要相信自己能够登顶。登山时有一名同伴跟他说，若只有一人成功登顶就两人一同下山，被李春荣一口否决了。他笑着说，自己为了登山吃了那么多苦头，一定能够登顶，否则回去之后如何向人交代？！同样的道理，面对振兴宝腾的挑战，要有信心。

信心从何而来？他说，自己有逾30年从业经验、吉利是世界500强企业、中国一带一路政策、马来西亚的改革开放、政府和当地合作伙伴的支持都带给他信心，当然，他也不排除运气的成分。

走马上任后的当务之急？

宝腾算是李春荣职业经理人生涯中接手的第三间困难企业。他表示，比之赚钱企业，困难/不赚钱企业的问题特别多，必须通过快速调研发现最核心的问题并优先处理。来到宝腾的首半年他率先处理3件事：

1.公司十年规划：这艘船该往哪里去？
2.抓销售：如何提升销售？如何激励员工努力工作？
3.招聘干部，为日后做好准备：面试干部是头等大事，重要的干部一定要亲自面试，勿委托给别人，因此高级经理以上职位，李春荣亲自面试。5年前天天面试，如今则是每周末面试

如何取得吉利控股集团董事长李书福的信任？

李春荣笑言他不相信“用人不疑，疑人不用”唯有用业绩来证明，这花了3年时间。

“我的经验是这样的，你把你这个岗位上的事当成你家里的事来做。领导的眼线特别多，他会通过很多地方去了解你这个人品性怎样，随着时间的推移，慢慢的了解了。跟股东之间的沟通急不得，不要急于表现，用业绩说话。”

李春荣的宝腾成功CEO模型：

1.优秀的CEO和经营团队
2.拥有具竞争力的产品
3.一定要与当地生态系统（政府、合作伙伴等）有良好合作
4.得到股东的支持以及企业文化的整合

“什么是一个宝腾成功CEO的模型？什么是一个你企业成功CEO的一个模式？或什么是一个成功的采购总监的模型？你把它想清楚，你就知道你的重点在哪里，你该怎么干，你还要让人人听得明白，人家才能信你。”