书名：《葛洛夫给经理人的第一课》
作者：安德鲁·葛洛夫（Andrew S.Grove）
译者：巫宗融
出版社：运流
合作单位：YYC Book Success

葛洛夫有英特尔（Intel）传奇CEO之称，也是创办人之一的他撰写此书时就强调：“我特别希望这本书能够获得中阶经理人的青睐。相较于第一线的领班、工头或是位高权重的高阶领导者，中阶经理人最容易被忽视。很多课程传授第一线管理者不少秘笈，另一方面，大部分顶尖商学院的课程设计都是用来训练高阶经理人。但在这两者之间还有一大群人，他们便是中阶经理人。”

葛洛夫指的中阶经理人包括：工头、领班的上司、工程师、会计师或是业务代表。在他眼中，中阶经理人是组织的骨干，不论这组织是多扁平或多松散，但他们对整个社会以及经济的贡献往往受到忽视。

另外，还有一群人也应该被包括在中阶经理人的范围，这群人不直接管理别人，但却对别人的工作产生影响，他称这群人为“技术支援经理人”（Know-howmanager）。这些人了解工作上所需的知识、技能，以及周遭的人。他们是组织中的专家且经常扮演顾问的角色，虽不运用传统经理人的管理权威，但经由他们的技术以及知识，同样地对别人的工作产生影响，因此我亦称他们为中阶经理人。

实际上，技术支援经理人的重要性，将随着这个世界朝向资讯化以及服务业的急遽发展而加强。总归一句，这群人也应该读这本书。

不管你是技术支援经理人或是传统经理人，作者认为依然目前的时代变化，对方所身处的企业都已经别无选择地卷入全球化以及资讯革命的洪流。

今天，你的公司只有两条路可走：一是调整自己的脚步；一是坐以待毙。

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内容摘要

我们已目睹某些企业走向衰亡，而某些企业正挣扎着转型，并发现它们当初的致胜武器已经不合时代所需。某些公司以前从来不解雇员工，事到如今也只有一纸令下让成千上万的人顿失收入，这种不幸的景象即源自于转型的阵痛。

现在所有经理人都该想办法让自己适应新环境。新环境的规矩：

    第一，事情的发生速度愈来愈快；
    第二，事情总有人能做——如果你不干，我们另请高明。

话说得明白一点便是：这些改变将会导致一个激烈竞争且难以预期的工作环境。

一个身处当前险境的经理人，必须培养出对“失序”更高的容忍力；但这并不表示你就向失序举白旗；相反地，你应该想办法控制周遭一切。

你到底在公司里干嘛？

大多数人可能绞尽了脑汁还是很难回答这个问题。

我们真正做的事似乎很难用三言两语就能解释。而其中又有极大部分似乎是做了但看不到成果——想想公司中好像根本不需要你这个位置？

为了要知道我们这些经理人到底在做什么，我以自己一天的行程表为例。我描述并解释我从事的活动，并在括弧中将它们分为不同的类别。

@我的一天

8:00-8:30

■与一位递了辞呈准备跳槽到别家公司的经理会谈：我倾听他的理由(资讯收集)，觉得应该可以把他留住。
——于是我鼓励他再跟其他几位经理谈谈（发出警讯）。
——接着我决定也和这些经理谈这件事情（决策）。
■一位竞争同业打电话来：表面上他打电话来是为了一场即将举行的产业会议，但事实上他想知道我对整个产业状况的看法；同样地我也想从他身上套出一些东西（资讯收集）。

8:30-9:00

■看前一天下午之后收到的信件：我信手回了大约其中的一半，有些回信上表达了我赞同或是不赞同，另有部分我需要提出行动方案（(发出警讯）。
——另外，我也否决了一个方案的继续执行（决策）。
——当然，以上这几件事都牵涉到资讯收集。

9:00-12:00

■高阶主管会议（公司内高级主管每周的例行会议），这次的主题包括：
——检讨上个月的订货状况和送货速度（资讯收集）。
——讨论如何为即将来临的年度计划订定注意事项（决策）。
——检讨一项行销方案目前进行的状况。我们在上一次会议中发现这个案子进度缓慢，需要重新检讨。这回我们发现比上次有进步（资讯收集）。
——但在提案时还是有许多人有意见或是提供建议（发出警讯）。
——检讨一条生产线的“制造流程缩减”方案。提案中指出这个方案进行情况良好（只有资讯收集，没有更进步决定采取什么行动）。
■在员工餐厅用餐：我碰巧和训练部门的人同桌。他向我抱怨很难找到我或是其他高级主管去参与海外分公司的训练课程（资讯收集）。
——我从来不知道有这件事。我在行事历中记下这件事，同时也记得对其他高级主管“提出警讯”，对海外分公司的训练课程不要坐视不理。

1:00-2:00

■参加一场有关产品品质问题的会议。会议的大部分时间用在了解这项特定产品目前的状况，以及已经采行了那些修正的方案（资讯收集）。
——这场会议后我和部门主管达成一致的决策共识。我们决定再开始供货。

2:00-4:00

■对新进员工讲演——高阶主管藉由这样的机会，向新进的专业人员描述公司的目标、历史以及管理系统等等。我是这个系列的第一个演讲人。这很明显的是“资讯传授”。
——我的演说使公司员工了解我们有多么重视训练课程；而经由我回答新进人员问题的方式，他们可以了解公司的价值观。他们提出的问题也让我知道了一些平时很难接触到的员工想法（资讯收集）。
■待在办公室，回电话。我否决了某位员工的加薪，因为这个请求实在太离谱（决策）。
——决定开个会来决定哪些部门要搬到即将落成的新厂（延迟决策时间的决策）。

4:45-5:00

■和助理讨论下个礼拜需要参加哪些会议；助理并告诉我，那些我不想参加的会议有什么替代方案。

5:00-6:16

■看今天收到的信，其中也包括了一些进度报告。就像今早看信一样，这整个活动也包含了资讯收集，并下达发出警讯的决策。

客户抱怨不轻忽

想必你已看到我一天中大部分的时间花在收集资讯上，而且我用各种不同方法去收集。

我平时看正式的报告和备忘录，但同时不论是在与内部员工或是别家公司的人，甚至是媒体记者谈话时，我也都不忘收集资讯。尤其重要的是那些来自客户的抱怨——就算是“内部的客户”我都不敢轻忽。

我也必须承认，不仅对我，而且是对大多数的经理人而言，最重要的资讯来源往往来自于简短而且非正式的谈话中。

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实际走动收集资讯

有一个极有效的收集资讯方法经常被经理人忽略——实际在公司走动。

为什么要这么做？想一想当有个人走进一个经理的办公室时所发生的状况。通常这个经理必须停下手上的工作，和这个人先闲聊下再引进正题，一场30分钟的会议真正触及问题核心的时间可能只有两分钟。但如果这个经理平时在公司里走动，这个有正事和经理谈的部属，可以在经理走过时马上提出问题，而这个经理也能马上回覆，这个方法的效率及效果非常明显。

另一种重要的管理活动当然便是“决策”。

决策基本上可分2种：

 ·第一种是“未雨绸缪型”——像之前提到的资本支出授权，我们将公司资源依据未来将要进行的事情做适当分配；

·第二种是“亡羊补牢型”──这种决策是为因应公司中可能正在发生或是已经产生某种问题，不管是品质控管有了瑕疵，或是某个员工想离职……等等事务。

非常明显地，你对一件事情了解的程度将会影响你的决策，这便是为什么收集资讯对一个经理人如此重要。

传递资讯制定决策

所有其他的管理活动——诸如传递资讯、制定决策或是做你部属的学习对象，都是以你所拥有的资讯为基础，这些资讯有可能是你知道有哪些事该做，或哪些问题需要解决。但总而言之，所有的管理活动都是植基在资讯的获取上，这也是我选择用大半天时间在这件事情上的原因。

有时候你的一些活动只是用来“稍微”地影响事情进行。也许你只是打个电话建议你的同事该怎么做比较好，或者只是留张小纸条告诉他你观察到的市场状况，或者你是在口头报告中提出你的意见。

诸如以上种种，你都只是在鼓吹一件事该怎么做，但事实上你又没有真正地下什么指令，我们将这些称之为“发出警讯”，因为这种动作不光只传递资讯，也因为同时你在设法将事情或是人引导到你觉得对的方向上。这往往是让我们花大把时间的重要管理活动。这和“制定决策”不同的地方在于“制定决策”经常都会有明确的方向与结果，而“发出警讯”则不然，在现实生活中，为了要制定出明确的决策，通常经理人得先发出好几次的警讯。

中国100强导师傅家义老师、 YYC总裁拿汀叶欣向将为读者导读书籍《葛洛夫给经理人的第一课》。

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