书名：《创业维艰·如何完成比难更难的事》
作者：本·霍洛维茨（Ben Horowitz）
译者：杨晓红、锺莉婷
出版社：中信
合作单位：YYCBookSuccess

市面上多数的管理书都是告诉你如何做正确的事，不把事情搞砸，却没有人告诉你当事情已经搞砸时，你该怎么办。

正所谓： “创业维艰，守成不易”，经营事业从来都不是一件易事，因此想要避雷不踩坑，就得向成功人士学习。

作者本·霍洛维茨分享了自己在经营Loudcloud和Opsware的诸多苦难，并总结自己如何一次次生死大劫中脱险的宝贵经验，把自己对创业公司的创立、经营、人才选拔、企业文化、销售、CEO与董事会的关系等方方面面毫无保留地奉上，让创业家可以学习如何管理好人、产品和利润。

建立人才库

他在一连串的创业中深刻地体会到，人才是公司最重要的资产，所以不管你公司是小，还是大，建立有效的人才库是必要的。

想要留住人才，公司就得从培训下手，而培训必须分为2个层面进行：

1.    面对下属的培训：工作上的知识与技能
2.    面对高阶主管的培训：管理培训

本·霍洛维茨在书中特别点出企业需要做好人员培训的4大原因：

■生产力。除了面试环节的严格筛选，还需要关注新员工生产力的高低，而且培训是管理者可以开展的最有效的活动之一。
■绩效管理。对员工进行岗位培训时，管理者应该清晰明确地提出工作期望。不对人员进行培训，绩效管理就毫无基础，进而变得松散无序、前后矛盾。
■产品质量。随着公司的成功，会进行大量的招聘，新工程师进来没有进行培训的话，会导致用户体验不一致，各种性能问题，以及整体混乱。
■员工留任。人们辞职主要有两个原因：1. 他们讨厌自己的管理者，2. 学不到东西。这两个都可以通过培训直接解决。

此外，企业也可以通过培训把自己的发展战略、企业文化、经营理念、管理模式、价值取向等带给每位员工，培养企业的团队精神。

企业文化2重点

不过，企业文化到底是什么？为什么很多公司苦心营造企业文化？

作者认为，企业文化有2个重点：

1.    在公司的发展过程当中，企业文化能够帮你弘扬公司的核心价值观，让你的公司成为更理想的工作场所，成为更有前景的企业。

2.    能够因为这个充满关怀的企业文化，让公司从高层到下属都会心甘情愿为公司的发展奉献自己的心血和汗水，知道为何而战，为谁而战。

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企业三“化”逻辑

要做到企业文化的 “三化落地”，他亲自传授如何用文化赋予企业强大的生命力：

1.        外化于形

这就是你把这个企业文化表现在你外在的行为，或者外在的形象。亚马逊的创办人贝佐斯（Jeff Bezos）刚开始创业的时候，他说公司的愿景就是尽量不要在客户的身上获利，我们要把利益尽量带给顾客。

于是，他就在公司提倡节俭文化，因为每省一分钱，公司就能少收客户一分钱。他们就去家得宝（Home Depot）买很便宜的门板，以及木条，再用钉子钉上桌脚来当办工桌。

贝佐斯说： “我们既然要尽一切的节约开支，我们就必须不能只是嘴巴说到，我们真的要做到。我们必须用最低的价格为客户提供最好的产品。”

这个举例就是将他们的公司文化、信念，用行为整个表现出来，甚至全公司上下一起遵守，外化于形。

星巴克的员工就是如此，你会发现他们的员工会怎样去对待你？会怎样去问你的名字？会怎样递咖啡给你？这些都是外化于形。

2.        固化于制

你把精神企业文化、核心观念设计在制度里面。作者以自己的公司作为例子，他和马克安德森后来共同创办霍洛维茨风险投资公司。他们的客户就是投资的企业家，所以如何做到完美对待这些客户，让企业家有感受。

本在公司制定了一个制度，以后我们只要和企业家约见面，如果哪个员工迟到1分钟就罚10美元，因为他们的客户就是企业家，企业家的时间每一秒钟都是钱，所以他直接将这个文化用于制度来结合。

3.        内化于心

透过内化于心，以及外化于形的二合一，Meta执行长扎克伯格。Meta的企业文化是快速行动、打破常规，所以如何快速地打破框架，产生出不一样的想法，并且不断地创新。

与此同时，作者也建议公司每个管理者应该定期和下属员工进行一对一的会谈，因为如果我们都能这样和下属面对面沟通，这样可以增加彼此的互动、凝聚力，并让彼此更加的了解。

9个引导式问句

不过，很多老板做生意的能力很强，沟通的能力却不强，在面对员工时往往不知道该问什么，只会打招呼。作者特别提出一对一沟通的重点在于如何引导员工表达，以及他懂不懂得如何看到关键重点，因此他便列出了9个引导式问句：

1.    如果我们还有进步的空间，你认为该从哪方面着手？
2.    你所在的部门最大的问题是什么？为什么？
3.    在这里的工作中哪一点令你感到不愉快?
4.    公司里谁最优秀？你最佩服谁？为什么？
5.    假如你是我（主管），你会做哪方面的调整？
6.    你这个产品，有哪方面不尽如人意？
7.    你觉得我们错失的最大机遇是什么？
8.    哪些是我们该做，而却没有做的？
9.    你对这里的工作满意吗？

倾听员工心声

作者认为，企业家必须耐心的倾听，从员工的答案中是否有听到很棒的东西，以及诚恳的肯定，因为当员工一直处于 “被问”状态，会让他们感到压力。

透过这3点的加叠，才有办法让员工在问题的对谈之中敞开心态，达到我们真正的看见与认知，这才是最好的效果。

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头衔与升迁

对于一个高速发展的公司而言，清晰的机构划分极为重要。本·霍洛维茨提到头衔为什么重要，原因有2个：

1.    能够满足员工心理需要

头衔可以产生肯定感、价值感和需求感

2.    可以达到识别身分的目的

可以让人知道他的位阶和工作的定位

不过，企业内部的头衔设定必须建立在2个条件，那就是：

1.    要让对方清楚他的职责范围和能力标准

必须要让员工对得起这个头衔，你要有简明扼要，并且清晰的定义，不是名义上挂着 “业务经理” 的头衔，但却不会管理团队，那么经理两个字就达不到效益。

2.    制定岗位头衔的升迁标准

在人、事、物方面，我们必须要设定一个考核的标准，让升职的人知道我该往哪一方面努力。

能力预测谬论

如果公司内部没有好人才，那不妨去别的公司挖人好了。结果很奇怪，怎么挖了的人也慢慢变得好像没有那么优秀了，为什么会这样呢? 这也许是因为你犯了能力预期谬误。

由于CEO或董事长是公司的最高领导人，但公司的管理干部有时候会有过度主观的看法，这就是所谓的能力预期谬论。

本·霍洛维茨说，管理干部负责的是公司的部分架构，虽然身为领导人，甚至是公司的CEO，你需要常常对管理者进行评估，但是没有凭据，只靠着我对这个管理主管喜好、感觉就来判断这个干部能力的好坏，有的时候会适得其反。

作者提出能力预期谬论的6个重要理由：

1.    管理能力在一定程度上是后天掌握的技能，并非源自先天

在一定程度上，管理能力是后天掌握的一种技能，而不是天生具备的禀赋，所以先不用从他的脸或身上，你就去判断他行或不行，因此不要主观的感觉来看人。

2.    不要提前下结论

你如何能预知某个主管是否有能胜任未来的工作？他现在管理不好，你真的确定他未来也一样管理得不好吗？

说不定他是一个最懂得改变、改革和进步的人，那么你会设定多少的时间等他，而不是马上下结论？

3.    提前下结论会阻碍别人的发展

如果你因为下属一次的表现不好，而给他贴上标签，那等同判定他技不如人，不再适合这个岗位了，这会约束他的发展。

4.    切勿操之过急换主管

这个世界没有战无不胜的主管，总会有失败或错误的时候，重点在于他有没有从失败和错误中学习过来，并在未来进行改变。

5.    你必须等公司发展到更大规模的时候在做决断

6.    腹背受敌的日子不好过

如果你是最高阶的总执行长（CEO），需要承受推动公司成长的庞大压力，如果你因为微不足道的几个理由就放弃、批评和攻击下属，这样只会让你在公司其他领导人面前腹背受敌。

CEO的EQ管理

领导人背负着决策和左右公司命运的重责大任，因此领导人情绪的好坏，就会成为公司运作的天气。

本·霍洛维茨做了8年的CEO，让他觉得最难的就是自己内心的控制。他在这些年和数百位CEO每一次聊天都会谈到这个问题，当现在的公司出现状况的时候，身为领导人的你如何掌控自己的情绪。

作者提出了5大原则供大家参考：

1.不要总是怪别人
就算这件事情是因为某个主管做错了，但我们有没有给他机会成长呢？这也是CEO的责任，不是吗？

2.企业管理随时会发生太多无法掌控的状况
你需要有内在革命，一旦发生问题，你要雷厉风行快速解决，但同时你也要抱持理性，甚至是甩掉情绪对自己的困扰。

3.你要有很多时候，你是单枪匹马在作战的认知
当公司陷入重大危机的时候，有时候你的干部、管理主管或员工，因为层级的不同，没有办法站在你的角度去跟上你的思路，会让你陷入孤军奋战的窘境。

4.要找到能安抚自己的情绪药
不论是沟通或交流，你可以透过结交更多的朋友去得到一些我们无法从框架中看到的答案，或者是把你的想法写出来，透过自己的文笔来发泄情绪。

5.不抛弃不罢手
身为一名CEO，你在情绪管理上需要做到不抛弃不罢手。在整个企业经营管理中，最怕就是你还没有输，但你却选择了放弃。经营企业必须要有热情、信念和毅力，因此你要学会和煎熬两个字共处。

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