前几天我参与一场聚会，其中有一位课程主办者说：他举办过许多名师的课程，这些老师在他们的国家真的很出名，而且有些甚至是很有实力的企业家。而这些课程，少至百人，多至几百人，一场下来可以算百万收入。

但是他们如今遇到一个问题就是，许多参加者很勤劳来学习，他们认为老师所教导得很有用，可是回到公司就是应用上遇到障碍，问我如何能解决这些问题。

我听了之后，我想许多在外的读者应该也是面对这个问题，尤其是中小型企业的老板。

我认识许多客户，他们都是中小型企业，经营者非常勤奋好学，但是在应用这些道理在自己的公司上，往往好像感觉缺了什么，怎么好像没有效果或达不到所谓的效率。

在这种情况下，可能大部分的人都认为，是因为自己没有请到好员工，因为如果可以聘请到一个聪慧的员工，这个员工就可以做到老师所说的那样，大致上也就没有太大的问题。

却偏偏这种聪慧的员工，是可遇不可求啊！

推激励措施

我举一个在课堂上常会学到的一个道理为例子，就是：企业必须设立一个激励系统，激励员工向上，这样员工就会努力工作。许多企业老板回到公司，想到的就是花红、分红、股份、特别奖金、补贴等等。

当然，导入每一个新措施都会产生两极化的结果，就是有效与没有效。

如果有效，当然就开心不过。但是，万一无效，那又怎么办？钱也花了，却没有得到应有的效果，最后只剩下抱怨这位员工贪心、不知感恩等等。

如何让一个人改变，我在上两期也与大家分享过一些简单的方法，今天让我分享“老师的道理很好，却我要如何应用，这个问题？”。

了解各部门

首先，大家必须了解，在整体公司里面，无论你的组织结构有没有画出来，甚至部门划分是否清晰有专人负责，还是一人踢许多工作，基本上，基本部门的职能都是存在的。这些部门就好像我们一个完整的个体，公司虽然小，但不表示这些部门的功能被删减了。

基本部门结构就是如营销、营运、财会、行政、人事，要完整执行老师的道理，就必须知道这些道理所涵盖的范围有哪些，又跨越哪些部门。找出范畴与牵涉部门之后，再进行下一步。

按上例：推行激励系统，除了必须解决人性的问题，另一方面就是要了解部门中哪一部份的工作是可以被衡量的，（要奖励一个人，也是需要有充裕的理由，否则又会引出另一个人事问题），这点必须配合职责的分配与衡量职责的价值下手。

绩效指标须清楚

要达到完整的职责分配，可以应用流程（Process Map）规划的方式，先把工作的流程一一规划下来，这样，就可以很清楚知道欲达到一个工作的效果，应该执行的动作（Activity）、应用的工具（Tools）有哪些。

接着，就是从这些流程中找出有哪些流程是可以穿插工作指标（Performance Index），以便可以执行工作考虑（Performance evaluation），设定绩效标准（Performance Target）。

再设奖励方案

后再设定一套奖励方案（Reward Plan），奖励方案可以小至给奖状、现金卷（cash voucher），大至职位升迁、公司股权分红等，这才能称为完整的激励系统。

短期内或许没有看到效果，但至少现在员工知道公司对自己的要求，这些要求是怎么样被衡量，如果做到又有什么奖励，如果做不到又有何后果。

所以倒过来说，一套激励系统没有效，不是因为钱给得不够，是因为绩效指标没有说清楚，既使绩效指标说清楚了，衡量方法没有讲清楚；既使都已经告知如何衡量，工作方法没有讲清楚，职责划分没有弄清楚。

重重的不清楚，往往就是导致一套系统无法完全施展它的法力，达到企业要达到的效果。