《论语·季氏》说：“有国有家者， 不患寡而患不均 ，不患贫而患不安。”意思是说，任何团体、组织、企业在分配利益的时候，一定要做到公平合理，就算能分配的利润不多，但不能让人吃亏。

乍听之下，好像就是“利益平分”的概念，这样岂不是吃大锅饭了吗？

吃大锅饭也没有对错，如果是企业草创初期，公司成员不多，大家一起同瓢共饮、合力打拼，的确是一种不错的方式。

但如果企业持续成长，组织规模也日益壮大，分工也益发精细，就很难因循吃大锅饭的方式了，因为各部门的 KPI 也不同，没办法等量齐观、齐头式的平等分配。

所以，所谓不患寡而患不均的真实意义，在于如何做到公平合理，而非一律均分。

这也是日本经营之神稻盛和夫“阿米巴经营理念”的最重要法则，把组织的营运与获利切割成一个个可控的独立单位，然后根据各单位能创造多少贡献，就能分享多少成果。

付出报酬一目了然

所谓切割就是将营利事业部门细分为每5至10人一个小单位，各自独立经营与核算收支，就好比一间间小型（微型）企业一样，每个单位（又称为阿米巴变形虫）的营业额、利润、成本、费用都独立计算，每个月统计一次并向全体员工公开这些数字，立即稽核检讨，不必隐藏任何真实的获利或亏损状况。

这样做的目的就是让员工产生信任感，知道公司目前的实际状况，也知道自己部门的获利（或亏损）状况，由于秉持“能创造多少贡献，就能分享多少成果”的原则，所以员工的付出与报酬都一目了然，进而对负责的工作产生创造价值与贡献的渴望。

每个阿米巴变形虫都设一位管理者（小组长，leader），他是组织的最高主管，职责包含：

1. 负责集结众人的智慧与力量来完成该组织的任务。

2. 统计、结算、掌控该组织的一切收支数字。

3. 遵照并实现“营业额最大化、成本最小化”原则。

谁在赚钱谁在赔钱

由于阿米巴的小组长必须懂得如何统计、结算、掌控该组织的一切收支数字，但并不是每位组长都具备财务报表的知识，所以稻盛和夫特别参照一般家庭的簿记作业（也就是记帐），发展出一套“变形虫小组损益表”，并在企业中央设立“经营管理部门”，专门协助各个小组长搜集这些营运数字。

很巧的是，鸿海在非常早期的时候就已经建立了“经管组织”，可见郭台铭与稻盛和夫有着颇为类似的见解。

这个经管部门要负责收集的资讯包含：

1. 当月营业额或生产计划的进度数据；

2. 购入材料、半成品、零件等数量与价格；

3. 产品的接单生产数据；

4. 每月租金、折旧、水电费、电信费、煤气费等；

5. 员工的工时统计数据；

6. 各小组的营业额扣除成本费用的获利数据。

将组织阿米巴化的目的就是确认“谁在赚钱、谁在赔钱”。

股神华伦巴菲特曾说：“等大浪退去了，就知道谁没穿泳裤。”在讯息满天飞的股票市场的确如此，但对于企业内部而言，其实“谁在赚钱？”这个问题也有异曲同工之妙。

对啊，到底是谁在赚钱？全体员工吗？你确定每个人都是在赚钱吗？还是有的单位、部门根本是在吃老本、啃食别人的成果？

按照组织功能切割

阿米巴组织的意义，就是把盈利这件事从一整间企业的角度缩小到一个功能单位的阿米巴小组，这个功能小组可以是按照产品线来切割，每个产品线都可以是一个独立的阿米巴组织，形成一个独立的利润中心，专门负责该产品的研发、生产、销售等工作。

如果企业本身的规模不算大，也没有那么多的产品线，或是产品线的规模也不大，可以按照组织功能来切割，把研发、生产、销售等主要营运事务独立成个别的阿米巴组织，形成独立的利润中心，其余财务、人事、行政、资讯(IT)等集中成为中央支援部门。

以上的切割都只有一个目的，就是立即让赚钱与不赚钱的部门摊在阳光之下，每个阿米巴小组都必须为自己负责的工作创造贡献，并知道可以分享多少成果。

而且，各个阿米巴小组之间还能够相互比较及学习，赚钱的小组是怎样赚钱的，不赚钱的小组是哪方面需要调整，都能够相互交流学习（因为彼此没有直接竞争关系）。

小组成员决定盈亏

此外，以阿米巴小组为单位，每个小组都可以发挥创意巧思去执行自己的工作，因为盈亏都握在自己手中，都必须想办法存活下去，非得不断创造利润、讲求效率、追根究底，任何一颗螺丝松了都会立即反应在盈亏数字上。

这样做会不会很残酷？不会，因为如果阿米巴小组很赚钱，其成员都能够共享优渥的利润，不用看企业主的脸色，也不必苦苦巴望那些年终奖金，想赚多少都由小组成员自己决定。

稻盛和夫就是利用这套方法成功的打造了两家全球500强企业，并让几乎破产的日本航空一年内就转亏为盈，成果空前惊人。

以上这些会不会复杂难懂？不会，这也是阿米巴经营管理的特质，追根究底来说，阿米巴组织就是为了彻底激发企业的竞争力。

你今天竞争了吗？

1995年杨致远首创的雅虎（Yahoo）入口网站模式，在当时的网路界掀起一股炫风，不但成为日后入口网站的基本模式，也让年仅26岁的杨致远功成名就并成为亿万富豪，当时最脍炙人口的一句话就是“你今天YAHOO了吗？”时至今日，美国Yahoo已不复当年，所以应该要改问：你今天竞争了吗？

现在的网路巨擘井亚马逊创办人杰夫贝佐斯曾说：“如果以三年跨度来做事，你正在与一大群人竞争，如果愿意用七年跨度，将只剩下一小撮人。”或许刚好可以用来比对两家网路公司的竞争策略。

竞争力要如何体现呢？有没有具体的数字可以呈现？有的，就是具有结构性获利能力。

1. 首先，一家企业是否有竞争力，可以看毛利成长率是否高于营收成长率？当毛利成长率高过营收成长率，直接反映的就是竞争力高于同业水平，才能够在市场一片厮杀中脱颖而出，背后就是研发能力强、品牌知名度高、销售通路强等。

2. 再来要看营业费用与获利结构是否平衡，很多人会忽略这点，其实竞争力的其中一个环节就在于这些费用与获利结构，包含销售、管理、研发3方面的支出，简单原则就是：

毛利成长率 > 营收成长率 > 销售费用成长率

此外，研发费会关系到未来竞争力的高低，但研发费用占营收的比例没有标准，不同行业的差异颇大，要尽量以同业间作比较，举例，Google=15%，Apple=5.3%，前者是网络企业，后者是硬体企业。

3. 要看损益平衡是否控制在低点，这是什么概念？就是要做到提高变动费用比例，降低固定费用比例，因为企业的规模不同，这两个费用比例也不会相同，规模还小的时候固定费用比例会高一点，规模较大的时候变动费用比例会提高，原则就是总成本费用最低化的比例。

4. 良好的获利能力与筹资能力。企业的发展不能只依靠自己的资金与资源，所以包含向银行融资的能力、向资本市场获得注资的能力、向股东增资的能力，但是这些能力的好坏都得看实际的营运数字，哪些数字呢？每股获利 EPS、资产报酬 ROA、资本回报 ROIC、权益报酬 ROE等，获利能力好，筹资能力就会好，手中子弹充足，在市场上的竞争力自然不会差。

上面这些很复杂吗？会，因为没有概念就会感到复杂；不会，只要有概念就不复杂。