书名：《创京东·刘强东亲述创业之路》
作者：李志刚
出版社：中信出版集团
合作单位：YYC Book Success

对京东创办人刘强东来说，文化比能力还重要。如果有一个人来应聘，他的能力很强，但文化与京东不符，就是“铁锈”——那是必须马上砸掉的，京东无法接受这样一个人。一个能力很强但价值观不符的人，对于企业造成的危害性要远远大于一个价值观相符而能力很差的人。

那么，什么是京东文化？

京东的文化是行动型的，主要是创办人刘强东的个性就是行动派，总是带领着在前面打仗并且大方地分享成功的福利。

刘强东说，为了带领员工团队，他会努力做到3点：

第一：    “我要让员工信任我”。如果员工不信任他，肯定不会跟着他一起干到底。
第二：    “我要让员工相信，公司肯定能成功”。如果他们都不相信公司能够成功，当有更好的（工作机会），他们就只把公司当跳板。
第三：    “我要让员工相信，这个公司成功之后，能够跟他分享成功的结果”。

第三点往往是许多员工对公司最为诟病的，但刘强东却成功做到了。当今日资本在2007年第一次融资京东1200万人民币，刘强东就马上把手上13%的股份完全分给了员工。

他说，他在经营京东初期最注重两件事：

第一：    用户体验。如何站在客户的角度、知道客户在想什么，然后该帮他准备什么。京东跟人家比最怕的是什么？有哪些不足还能改进。
第二：    关注自己的员工，这是京东跟其他公司比较不一样的地方。

刘强东特别关注自己的员工，看好自己的团队、为他们设想在公司到底过得好不好。他认为唯有抓紧这两点，公司才会成长赚钱。

“管培生” 教育训练

除此之外，为了京东未来的扩展，他也开始学习美国执行重点干部，在中国进行管理干部培训的“管培生” 的教育训练，并制定3年的培养计划，培养公司未来要成为主管的精英。

除了基本的教育训练以外，管培生更要在公司的各个部门轮流学习，最后再决定适合分配到哪个单位，这是因为京东不只想教育他们如何做好一个主 管，更要教育他们什么叫赏罚分明，让他们清楚地知道，在京东担任主管，就要比任何人更努力。

除此以外，刘强东更规定这些管培生在训练期间，每周都要写报告给他，年底还要写一份年终总结的完整报告。目的是为了训练未来的主管懂得观察跟记录，要他们养成这个习惯，学会开发创新、带头打仗，更要懂得如何对上对下做表格式管理，以及正确的分析。

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3个案例得人心

在竞争日益激烈的今天，强调以人为本，我们需要用企业文化吸引人，更需要用企业文化培育人。京东的文化是行动型的，这是因为刘强东相信士气是打胜仗打出来的，但文化要如何维持在行动之上呢？

书中用3个案例来进行解释。

第一个案例：

刘强东认为重赏之下必有勇夫。因此，他每一年都会在餐会上端着酒杯，一个一个跟员工敬酒，而秘书则跟在他后面拿着录音笔默默记录。有一次，他就和采销部的主管跟员工敬酒。然后叫他们各自报业绩目标，如果主管成功做到了，就可以拿到30万人民币的大奖金。

这个采销部的小主管叫郭晓博，他就成功达标，并连续两年都拿到30万人民币奖金，这对一个基层是很大的奖励。他的小团队有年设下了11亿人民币的目标，但到了最后一个月，还差1. 1 亿人民币，因此他们这个7人小团队就每天分发各种各样的任务，去协调库房、协调财务结构、去协调客户订单处理，最后以1. 6亿人民币超额完成任务。

制造惊喜业绩

在重赏之下，郭晓博和团队成功达到目标，郭晓博成功拿到 30 万人民币奖金，其他和老板打赌的员工也每人拿到几万，甚至是十几、二十万人民币的奖金，这就是京东的团队为何能不断制造惊喜业绩的原因之一。

第二个案例：

先有共事才能共享。这是刘强东很重要的观念。刘强东认为，身为高阶主管必须要跟领导人同一个方向，共同望向远方的愿景，这样团队在领导上比较不容易出错。所以他在应征 CXO这个等级的高阶主管群的时候，问的问题都会很细。

举例，刘强东问：“如果你在一家公司工作8年，现在你要来京东上班，你希望公司同意让你带你以前的得力下属过来，让你的工作可以迅速展开。如果公司不同意你带过来，那你就必须跟新的下属磨合，过程就会比较辛苦。你会选择 A ,还是 B？

如果你是选择 A，带着旧下属的刘强东就不会考虑。因为刘强东要的是怎样的高层？是本身有领导力，就算你这边都不认识，你就有办法融入新团队。除此以外，他也希望新的领导人，在进入到京东后需要将过去的一切抛弃，要学会融入京东新的文化，跟他共同望向远方。

第三个案列：

说明京东是如何做到从二元对立到二元融合。所谓的二元对立到二元融合，涉及的就是底层跟高层的融合。我们都知道，在基本的社会阶层，白领阶级跟蓝领阶级是两个不同的族群，而刘强东在京东壮大之后，特别能感觉到公司出现非常明显的隔阂。

他明显感受到公司的白领阶层看配送员，就像是城里人看农村人的感觉，两者的社会地位不一样，根本无法进行交流，但刘强东从小就是在农村长大的。他极度不喜欢这种阶级之间的感觉，希望他的团队能够融入一体。

执行二元融

于是，他决定要将京东的文化完整的执行二元融合。在一次的公司的价值观分享会上，他先感谢所有的高管，认为他们都是很厉害的人，学历也很高，因此无论发生任何问题或者离职，他们都也容易找到相同的工作，但基层的员工多数来自农村，教育程度也不高，一旦京东出了问题，最先受到伤害的就是他们，因此他特别指示所有的高管们，无论如何，一定要将收入跟教育两大工作做好，让白领跟蓝领两方面能二元融合。

首先是薪资。京东将蓝领阶级和白领阶级的待遇变得几乎一模一样，其中京东的配送员收入比一般公司还高，如果你足够努力，一个月可以赚到六七千人民币，这个比办公室员工还高。办公室职员白领阶级的基本职员不一定能拿到这个收入。

发放员工补贴

刘强东在2014年农历新年时在家里吃饭，看到一个留守儿童自杀的新闻，而这让他联想起自己小时候的经历，因此他马上要求公司向无法回家过年的员工发放补贴，每位留守儿童将获得3000人民币的补贴。

除此之外，京东无论是夏天，还是冬天都在给员工补贴。在炎热的夏天，京东会给员工连发3个月，每个月300人民币补贴，而冬天天寒时，也给你3个月的防寒补贴，相等于一年有一半的时间就在做补贴。

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升迁机会储备人才

除了从福利下手外，京东明白不同的管理需要不同的管理语言，和白领的伙伴沟通要谈理想、谈梦想、谈生活、谈旅游、谈产品经营、谈创新与新思维，那蓝领员工该谈什么呢？刘强东规定所有主管要和蓝领的配送员等聊孩子、聊上学、聊父母健康、聊一年寄多少钱回家。

再来就是晋升的管道。京东的内部晋升一般分成管理部、专业部以及技术部，而白领在管理跟专业这两条通道上有较多的升迁机会，但蓝领的升迁机会更多，只要你会管理、 有专业、技术又好的，3条通道都有机会升迁， 所以刘强东在2013年下令未来公司 70%以上的管理者都要从公司内部提拔，所以务必要做好人才储备。

尤其对于小时候家境不好，学历不高，但有上进心的人怎么办？ 有京东大学。京东大学将传统教育分为2个部门，第一个是针对京东内部所有管理、不同的管理阶层定期开班，进行领导力、专业力、财务、餐馆，各种模式的培训。

成立京东talk平台

同时，京东大学也模仿美国的TED的演讲，成立了一个叫京东talk的平台，让全中国每一个区域的员工上台秀自己、上台演讲，由员工讲述自己在工作中的经验与经历来跟大家分享。
除了能够员工的沟通口才与胆识以外，京东Talk更可以让许多京东员工学习到其他员工是如何做事、怎么做的就可以让各种正确的工作观念都能够分享出来，让所有的人都能够在这边得到最有效实战型的工作技巧。

刘强东说，很多蓝领员工都是从农村来的，根本不知道大学是什么，因此京东大学会推出短期的培训项目，比如 “我跟东哥做校友” 活动，透过选出五六十名蓝领基本员工，再送你到北京向人大的老师和培训部讲师学习 “自我品牌管理”的课程，让他们知道你的形象就是你的品牌。 “我跟东哥做校友” 这个夏令营是让员工看到，你想要获得什么样机会，你先让别人怎么看到你，如何打造你自己。

专案项目提升学历

如果员工觉得自己学历太低，想要拿到专业学位，那就可以参加京东大学推出的专案项目。京东会和一些高等学校合作开设电脑相关专业的科系，他们不但鼓励员工去参加，还给予学费折扣。有些员工可能在完成学业后，离开京东去找更好的工作，但如果你在拿到学历以后，还愿意继续留在东京工作，你只要在京东升一 级，公司就会退回 三分之一 的学费，意味着如果你在三年内能连升三级，所有的学费就会由公司帮你照单全收。

如果有大专学历的员工想要进一步进修，京东也和北京航空航天大学合作，推出“我在京东读书” 的专案项目，只要你顺利完成学业，就可以拿到工程硕士学历。

总而言之，不管你的学历高跟低，京东想要让京东人不断成长，上从老板，下到蓝领员工，都没有停止学习成长。

导读老师：傅家义  
中国100强金牌培训师

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