作者：拿督威拉林俊聪/中总中央理事；环境、社会及管治组副主任

慕达（MUDA，3883，主板工业股）是我父亲和叔叔们千辛万苦打下的江山，子承父业，是一项使命，是我从小就有的信念。

或许现在很多年轻人都想依靠自己的双手闯出一番天地，但守业是我甘之如饴的，这个责任更大，也更重。

早在我读大学的时候，就已有了接班的想法，在美国完成经济系学士后，我到英国修读法律，在1989年获得英国林肯寺专业律师文凭。

回国后就在隆雪中总前副会长苏天明律师的律师楼实习，那时候也是他把我带进隆雪中总的法律组，从而开始了我在中总的生涯。在我取得马来西亚专业律师资格不久后，父亲就让我回到慕达就业。

慕达旗下有两个主要业务，分别是造纸业和纸箱业。我初入造纸业的时候，头衔挂的是“法律顾问”，但工作主要是负责销售，除了本地市场，当时我也在澳洲、纽西兰、中国、香港、孟加拉等地方出差去推销。

我加入慕达的时候是1991年，慕达纸业的销售网已经形成，一切都比较顺遂，跟着营业总经理去推销，直到5、6年后总经理另谋高就，我就接任了这个职位。

法律知识派上用场

很多人会问我说，从法律专业转去制造业不会很浪费吗？其实，法律的专业知识对我有很大的帮助，公司的业务都会涉及到法律，例如收购、合并、买卖合约、贷款合约等，这时候我的法律知识就派上用场。

我们身在其中，是最了解公司的，可以直接和律师要求列明我们要纳入的条文、提醒他哪些条件或许对我们不利等等，事半功倍。

来到2004年，负责纸箱业的二叔因健康因素留在家中休养，我临危受命，被调去负责纸箱业。尽管那时候我已经在慕达有13年的光阴，但因为多是跟着三叔在造纸业，所以我对纸箱业的运作完全是一窍不通。

一时之间，3家在雪兰莪和南马的纸箱厂交到我手上，更甚的是，这3家纸箱厂是处在亏损的状况，对于当时年仅41岁的我来说，肩负着每月亏损整百万令吉的纸箱厂，压力之大可想而知。

那时候，纸箱厂的耗损率是超过20%，而我连纸箱业的损耗率标准是多低都没搞清楚。屋漏偏逢连夜雨，其中一家纸箱厂的总经理辞职了，而另一家的总经理也是新上任，大家都需要重新去探索。

当时这个挑战能成功解决，就是靠团队的合作，大家都尽心尽力，包括向供应商探听，与其他同业交流等，收集到有关资讯，了解业界标准。

但是，这只是第一步。了解到问题所在后，我们开始讨论如何提高产能和品质，减低损耗。3家工厂的负责人就一直互换信息，分享彼此测试的成果，整个过程花费了两到三年的时间，才把制作的速度和耗损率优化到一个标准水平，转亏为盈。

如今纸箱业的规模也越来越大，从当初的4家，逐步扩展到今天的7家，而我们还是不断地研发和优化流程，包括到海外考察，积极提高生产。

管理者须先知先觉

至于管理方面，我本身倾向教练式的管理。我喜欢和大家一起讨论，去指导和指点管理层的缺点和差错。这样的管理方式起初并不被看好，因为老一辈们都对我们还没有信心，他们的顾虑会是，一向来他们所奉行的一套管理方式，并没有什么大问题，可是一旦我们去改革，出了什么大问题怎么办？

不过，时间就是最好的证明，当我们事业不断扩大，父辈们自然就会对我们有了信心。后期的时候，我父亲忙于中总和潮州会馆的会务，就把慕达的事业交到我手上，而我也在50岁那年，获擢升为集团副董事经理。

未来，慕达集团也会跟着全球走势永续发展。目前，慕达是获得森林管理委员会（FSC）的认证，不仅企业本身达到合格的水平，产品供应链的每个环节都要通过严格审核。此外，我们也在北马纸厂安装了北马最大的太阳能板，自供自给，满足工厂的部分用电需求。

身为企业的管理者，我认为必须要“先知先觉”，提早做好一些策略规划，给下属一个明确的方向和走势，未雨绸缪，否则后知后觉只会坐以待毙。

如今RCEP已经兵临城下，面对海内外更大集团的竞争，我们必须找到自己的利基市场。我始终认为，在森林里的大树底下，小蘑菇也有生长的余地。

我期许，在全体员工同心协力下，集团可在2024年达到20亿令吉总营业额的目标。

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