“老板，你偏心！” 从“被误解”找出管理突破/黄佩香
黄佩香
作者：黄佩香（Boss Boleh团队首席运营长）
老板们，你有没有被员工说过“你偏心”？我常被问到：“Angie，你一个30出头的女生，怎么能管理60个跟你差不多年纪的员工？他们真的会服你吗？”
说真的，我在管理团队的过程中也经历了不少挫折。不知道大家有没有和我一样，被员工说过“你偏心”？听到团队私下议论：“老板总是偏向某人”？这种感觉是不是既无奈又让人反思：我到底哪里做错了？
有一次，在和一个经理的一对一交流时，我发现大家真的觉得我“偏心”。同样的事情，某些经理似乎享受到了特别待遇。我开始和其他直接向我汇报的经理沟通，结果发现，这种“偏心”的感受几乎是团队的共识。我没想到大家会这么看待我，听到这些我既哭笑不得又开始反思：我究竟做了什么，让团队觉得我有差别待遇？是否真的存在这种情况？
那到底“老板偏心”是好还是不好呢？其实也要看老板的领导方式。
坦诚的价值：老板最怕听不到真话
不过让我庆幸的是，我的核心团队总能开放地与我沟通，尽管我是老板，他们有问题时也不会藏着掖着。这得有胆量，也让我能成长为更好的领导。如果你的团队能对你坦诚，这是个好兆头，意味着他们信任你，而信任是成功的一半。
说到“偏心”，为什么人会感觉到偏心呢？我觉得是因为心不在中间！人的本性，就会偏心，很正常。但作为老板，我们的‘偏心’往往会被放大，因为员工的眼睛都在盯着我们的一举一动。
在Boss Boleh，我们有6-7个不同的部门，团队成员的平均年龄在20到30岁之间，大多数人是第一份工作，或者只有2-3年的工作经验。如何与同事相处、如何面对客户，甚至如何消化被客户骂后的情绪，这些在学校里并没有学过，只有进入职场，披上“战衣”后，才开始积累这些“战斗力”！
“为什么那个部门做事那么慢，一直要等，问几句就给脸色看。没办法咯，有Angie撑腰！为什么那个同事不喜欢我，讲话没大没小！做么他一直吹，我也有很多东西做。”——这些抱怨，我都听过。
我的核心团队的年龄和我很接近，难免会和一些员工感情比较好，可以聊工作之外的事情，或是下班后一起运动。可能这样，我被自己的“感觉”影响了处理方式, 例如犯错时可能无意间给予特别待遇。这让我意识到，老板的情绪和喜好，真的会不知不觉影响团队的氛围。
有个前辈说：“偏心通常是由不被在意的那班人的看法。”意思是，不被领导或老板在意的下属，更容易感觉到“老板偏心”。老板们，你们有没有想过，团队的抱怨，可能只是因为他们觉得自己‘不被看见’？
“偏心”无解？不如换个角度看
老板都喜欢有实力的员工，对人才偏心是人之常情！但员工往往会盯着‘不公平’，而不是想着如何提升自己，成为那个被老板‘偏心’的人才。 有实力的，怎么有时间去介意这些呢？
我没办法让大家都觉得我“公平”。每个人的感觉和感受不同。那我到底可以怎么做，来减少大家对“偏心”的在意程度？
一开始，我认为，他们一定是不够忙，才有时间去纠结这些情绪。后来我发现，问题不在“忙不忙”，而是我忽略了一一件事——无效沟通拖慢了团队，也放大了矛盾”！
贝佐斯在播客中提到，在亚马逊集团有一项功课，就是“要想办法减少沟通”。为什么？
亚马逊的启发：减少沟通，释放速度
我听到亚马逊（Amazon）创办人贝佐斯在播客中提到，在亚马逊集团有一项功课，就是“要想办法减少沟通”。
他说：“速度决定一切，减少不必要的沟通很重要。”我当时就想，我们一直在讨论如何改善沟通，为什么他反而要减少沟通？
无效沟通拖慢进度
贝佐斯在2018年曾说：“沟通是功能失调的标志，意味着人们没有以紧密、有机的方式合作。我们应该想办法让团队之间少沟通，而不是多沟通。”这显示他想把沟通量降到必要的最低限度。
这让我想到，我们是不是也常常被“无效沟通”拖慢了进度？
贝佐斯的逻辑是：团队越大，沟通成本越高，效率反而越低。亚马逊用“两块披萨团队”（团队小到两块披萨能喂饱）、单一责任制（每个项目有明确负责人）和6页备忘录（代替PPT，确保信息清晰）来降低沟通成本。这让我反思：Boss Boleh的流程是不是也有太多无效沟通？
原理是：如果一件事情要经过很多人才能完成，出错的几率就会非常高，一旦某个环节沟通不畅，整个进度就会拖慢。
于是，我重新审视了Boss Boleh的流程，思考如何简化。我问自己3个问题：
1. 这个步骤真的很重要吗？为什么需要？
2. 如果很重要，如何简化？
3. 如果不能简化，怎么通过科技来自动化？哪些AI可以来做？
我和核心团队一起讨论简化流程，减少不必要的沟通，结果发现，很多流程其实牵涉到太多部门，导致了部门之间的“冲突”。通过去除多余的部分，我们能够更高效地工作，并减少部门之间的冲突。
老板和员工的“快”不一样
简化流程后，新的问题来了——速度。我们服务客户时，我还是觉得我们不够快，我要求20分钟内回复，但团队觉得当天回复已经很快。这让我意识到，老板眼中的“快”和员工理解的“快”，可能完全不在一个频道上。
员工们会抱怨：“不管我们做多快，老板都会觉得我们慢！
于是，我们一步步拆解问题：
· 哪些员工做得到20分钟回复？哪些做不到？原因是什么？
· 顾客为什么觉得我们慢？哪个环节最耗时？
· 如何调整流程，让“快”不只是快，还能保证质量？
我先把20分钟的标准调整到1小时内回复，给团队一些喘气的空间，然后重新分配工作流程，挑选一些顾客聊天记录来研究，找出耗时的环节。同时，我让团队看到我们都在一步步进步，离20分钟的目标越来越近，而不是一味质问“为什么那么慢”。更重要的是，我会检视做到20分钟回复的团队，回复得对不对，还是只是为了应付‘老板想要的’而敷衍顾客。
这就像做菜：你希望快点做好，但不能快到烧焦。做菜要好吃，好吃的定义又是什么？老板们，设定目标容易，但如何让团队真正理解“为什么”要达到这个目标，才是关键。
谷歌前CEO埃里克·施密特，他就是一个典型的“偏心领导”。但他的“偏心”不是随意的，而是有策略的。
从“偏心”到激励
向谷歌前CEO学一招
那到底“老板偏心”是好还是不好呢？其实也要看老板的领导方式。我想到谷歌前CEO埃里克·施密特，他就是一个典型的“偏心领导”。但他的“偏心”不是随意的，而是有策略的：
他偏袒真正能带来突破的人才，比如支持Android的安迪·鲁宾、Chrome的桑达尔·皮查伊，甚至在收购YouTube时力挺年轻创始人查德·赫利和斯蒂夫·陈。
偏心带来的绩效
Android：安迪·鲁宾是个脾气古怪的工程师，Android最初只是个天马行空的想法。安迪却像赌徒一样下注，给他资源和自由：“放手去做！”结果Android成了全球手机系统的霸主。
Gmail：埃里克鼓励员工用20%的自由时间搞副业。保罗·布赫海特抓住了机会，在小隔间里敲出了Gmail的代码。埃里克偏信这种“玩票”创新，结果Gmail改变了我们用电子邮件的方式。
Chrome：埃里克起初不看好Chrome项目，但桑达尔·皮查伊带着小团队展示了一个超快浏览器的demo，Eric看完当场拍板：“干吧，我支持！”后来Chrome成了全球最牛的浏览器。
YouTube：2006年，很多人觉得收购YouTube太冒险，埃里克却看中了年轻创始人的胆识，果断投资：“我信你们！”结果YouTube成了视频领域的传奇。
他公开给予这些人才资源、自由和信任，最终推动了Android、Chrome、YouTube等业务的成功。
反思“偏心”变激励
埃里克的“偏心”，其实是对卓越表现的坚定奖励。这种领导风格让我反思：作为老板，我们的“偏心”能不能变成一种激励，让团队看到，只要努力创造价值，就能得到支持和认可？
贝佐斯则是通过减少无效沟通和提升决策速度，通过小型团队、明确的责任分配以及清晰的书面沟通方式，推动亚马逊高效运作和快速创新。这些实践奠定了亚马逊在竞争中的核心优势！
时间效率就是金钱 外企眼中的大马速度
【外籍高管·大马职场】（中篇）
报道|郑美励 摄影|黄志强、受访者提供
当急惊风遇到慢郎中，怎么办？究意谁被谁所改变？是急惊风放慢了速度来迁就慢郎中，还是慢郎中提高速度来配合急惊风？今次从外籍高管人员，了解马来西亚职场的“速度”文化特性，让我们更了解自己，或者改进自己！
在万事讲求快的时代，马来西亚社会依旧保持着慢悠悠的步调，社交媒体平台小红书上不少外国博主以此“大作视频”，剧作一般是先投诉大马办事效率低、慢，然后再来个大反转，解读为正是这种慢节奏生活，造就大马人的高幸福感，甚至影响在此定居的外国人的心态也随之宁静平和。
短短几分钟的影像，映照出外国人眼中的大马速度，也可能是大马工作文化的缩影。
埃里克(汉堡CTOS数字执行董事兼集团总执行长)
从效率至上变共识为王
哥伦比亚人埃里克汉堡来马已经第四个年头，比较我国与拉丁美洲国家、美国，他形容最明显差异是决策形成过程。
初到大马，职场层级分明（意即上级或主管的指示，员工会去执行）令他印象深刻，但他发现在此地，唯有取得共识，大家都同意“这是我们想要做的事情”，事情才能真正被落实；若人们不了解也不认同该决策如何制定、缺乏共识，即使已经下达指示且大家表面上都接受了，事情依旧不会被执行。
“我个人最初面临的挑战便是渴望立即看到成果，但在这里，事情的进展并非如此迅速，必须经历一个建立共识的过程。一旦达成共识，执行的效率就会很高。”
在大马共识很重要
共识，反映出东西方个人优先还是集体优先的思想差异。
“在美国，你做出决定，别人怎么想并不重要，你直接去执行，如果取得成果，你就会受到表扬；在这里，你做事的方式大家是否都认同，这一点非常重要。”
为了达成共识，他在前期需投入大量时间进行沟通和协调，这也意味着，决策和执行过程稍嫌缓慢。但他也说，由于包含更多人意见，因此最终的决定往往更周全甚至更好。
“但这需要时间，所以，当人们抱怨大马节奏慢的时候，这是真的。这里的节奏确实慢，但这是有原因的。
天花板漏水做3次
尽管已经渐渐适应，但这不表示他不会感到挫折。某天他发现天花板漏水，第一次是维修人员来确认问题存在，第二次维修人员带上司再度确认问题，第三次才真正动手修理。
这令他十分不解，为什么不可以直接修理？
“为了解决这个简单的漏水问题，竟然要一系列讨论。如果需要建设新网站，需要多人参与讨论是合理的，但是某些事情应该更加敏捷地处理，这种平衡恰恰是马来西亚文化中所缺失的。”
埃里克指出，大马的节假日天数似乎比拉丁美洲国家更多，再加上达成共识需要时间，进而影响整体生产力。当然，还是那句老话：所有的事情最终都会完成，只是节奏不同。
小诉讼变大新闻？
去年3月高庭针对一起诉讼案裁定CTOS必须赔偿一名女商人20万令吉。这件事倘若发生在国外，大概就是小事一件，埃里克解释，许多消费者对自身信用评分持有异议或声称信息存在错误，遭遇诉讼是这一行业的常态，也是在任何国家都可能发生的正常法律程序。
然而，这次判决犹如一颗投入平静水面的石子，在本地激起轩然大波。媒体争相报道，公司股价应声下跌，监管机构介入调查，让他上了一堂文化冲击课。
大马注重企业形象
为此，埃里克有了新的领悟，“形象在这里非常重要，比其他国家更重要。这对我来说是一个冲击！”
他为此花费数月时间与媒体、投资者和监管机构沟通，耐心解释来龙去脉，以平息风波。（编注：该判决较后在上诉庭被推翻，CTOS无需赔偿。）
在尝试融入本地生活与工作文化的过程中，埃里克也为公司注入新气象。
“在提升业绩上，透明化管理和明确责任归属，至关重要。”
他在加入公司初期，关键绩效指标不多（整体财务数据例外），评估各业务的实际运作情况和绩效时遭遇困难。他与各团队合作建立一套衡量指标体系并加以图像化。随后，开始每天向全体员工公开相关信息，适时展示各项业务的绩效表现，并在公司各处设置屏幕展示关键指标。
3成果很满意
这种改变带来3个效果：
1、提高全体对公司营运状况的认知；
2、统一全体员工对公司重要事项的理解；
3、明确各项目和结果的责任归属。
美国，先工作；大马，先喝咖啡！
对于过去逾30年生活和工作足迹集中在美洲国家如哥伦比亚、巴西、墨西哥、美国等国的埃里克来说，来马感受到截然不同的多元文化、宗教、种族、美食、大马式英语……交织着新鲜感与冲击，最初确遭遇困难但渐入佳境。
他笑言，若下个职位在欧洲、非洲或其他任何地方，自己会更加开放，更容易适应那些环境。
“当你身处舒适区时，比如你一直在同一个地方、同一个行业、和同一群人一起工作，你的学习往往不会那么深入。强迫自己走出来，去到全新的环境，会带来意想不到的成长。”
譬如看到了不同的人如何思考，这让自己走出了固有的思维模式，在与不同文化背景的人合作时更加灵活，对世界也抱持更开放的态度。
保留文化和谐并存
对他来说，大马独特之处是4个主要文化（含西方文化）各自保留鲜明的特色并且和谐并存，所有人庆祝每个节日，与他曾经居住过的国家有明显不同。例如美国文化虽然很多元却又高度统一，无论拥有怎样的背景，行为方式大同小异。
“在美国，没有闲聊，直接谈工作。会议结束，我不想和你共进午餐。在这里，谈生意前，华商会说‘先去喝一杯吧’或是‘我们去makan-makan吧’。这里不单仅有工作，还有美食、文化交流和生活的乐趣，这种平衡非常好。在大马是我人生中最快乐的经历之一。”
【快问快答】对大马劳动力的期许？
埃里克：第一，决策过程。不是所有事情都需要如此多共识，这会降低执行速度；第二，特定领域如数字、网络安全、IT领域，本地人才难寻，我不得不把一些工作外包；第三，生产力与生活方式的平衡。如果能够因为更高效的决策而提高生产力，那将提升竞争力。
【快问快答】在大马展开业务的机遇、挑战？
埃里克：业务还有很大增长空间。这里的经济在增长，商界对潜在商机持开放态度，发短信或打电话给任何公司的总执行长，他们都会接听，不像有些国家的人抵触陌生来电。
当然，挑战在于如何确定优先事项，因为你需要决定如何投资，投资多少资金，以及以多快的速度部署资本。所以，关键在于确定在哪里投资能够获得最大的回报。
李璞（ACO Tech总执行长）
融入异乡尊重习俗
早在2019年9月，当马来西亚的智能汽车互联市场尚处于起步阶段，由宝腾、中国亿咖通科技和Altel Communications合资成立的ACO Tech私人有限公司便已应运而生，致力于发展车联网科技及相关产品。
作为中国智能汽车互联平台的深度参与者，李璞正是肩负着开拓新兴市场的使命，从中国来到大马出任ACO Tech总执行长，带领团队从零开始，为大马甚至是东南亚市场打造车联网生态系统。
初来大马，两件事令他耳目一新。其一，大马假期看起来很多，但实际上并未比中国多出太多，其二，在公共活动为回教徒安排祈祷场所和清真食品等细节，对他是全新体验，也体会到大马文化多样性和包容性。
3大秘笈调适自己
人在异乡当高管，首要任务当然是融入。
李璞有3大秘笈调适自己，首先，秉持开放和尊重的态度，学习不同族群的文化习俗，以利沟通与合作；其次，参与羽球、足球等团队活动，增强与同事间的联系；接着，阅读大马历史书籍，帮助他深入理解本国发展历程和多元文化的根源。
努力融入本地职场和生活方式的同时，他也为公司及员工带来改变与革新，譬如：
1、给予员工和股东充分的尊重；
2、在与外方合作时，需要清晰地向员工和股东说明合作的益处。以技术转移为例，这意味着要持续地为本地员工提供全面的技术讲解和培训，确保他们充分掌握相关技术；
3、持续引导团队思考“什么才是对的事”并鼓励大家朝着这个方向共同努力；
4、在面对问题和困难时，与员工一起从顶层逻辑、各方利益、清晰的目标和效率优先4个维度进行探讨，形成结论后坚决执行，并在事后进行回顾和改进。
巧妙平衡效率与规范
谈到大马员工，他给予良好评价，指绝大多数表现出色，勤奋、谦虚、具有良好职业素养。其次，若和中国相比，大马员工的效率看似有点慢但实际并不差。
“尽管我们在做事方式上有所不同，但最终我们仍然会达到相同的结果。”
他坦言，在大马工作和生活的挑战是，其实是效率与规范，孰先孰后的理念差异。
“中国人在明确要的结果之后先行动，在过程中逐步修正，以保证合法合规，但大马会先考虑全流程的规则规范，然后再行动。”
这种“效率优先”与“规范优先”的差异，成为他需要巧妙平衡的关键。
角色的转变意味着责任的增加，从接下来马开疆辟土的挑战开始，李璞就比在中国时更加努力，更要事事以身作则。而这也意味着工作更加繁忙，对家庭的照顾也有所减少。但大马社会对工作与生活平衡的追求令他印象深刻，打趣的说：“因此，我也需要调整自己，以适应这个新的节奏。”
【快问快答】在大马工作和生活，最大的收获与最不好的体验？
李璞：最大的收获在于思考和评价模式度变得更加维度和客观，整个工作模式也更加国际化。
然而，开放多元的文化环境造成一个国家较多的负面信息流放出去，外界的片面化理解给我造成很多困扰。
【快问快答】在大马展开业务的机遇、挑战？
李璞：第一，车联网市场及业务从零开始；
第二，用户会比较车联网与互联网的功能，而非车的驾驶与乘坐功能；
第三，相关法律法规的逐步建立。建议应该由政府引导、重点车厂参与，共同建设行车安全、数据安全及技术引领性的汽车智能化发展环境。
下期预告：澳洲人与韩国人对在大马的生活与职场又如何解读？
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